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전산 담당자 mbo를 작성해야 하는데 도움 부탁드립니다. | SharedIT – IT 지식 공유 네트워크
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목표관리제도(MBO) 설계 매뉴얼 양식 샘플 : 네이버 블로그
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mbo 작성 예시
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- Summary of article content: Articles about mbo 작성 예시 경영방침 수립. 팀 MBO 수립. 상반기 평가 및 실적 발표회. ※ 주요일정은 상황에 따라 조정할 수 있음. 12/88. KSF,KPI도출/팀별 업무계획 작성. 전사 사업계획 발표회 … …
- Most searched keywords: Whether you are looking for mbo 작성 예시 경영방침 수립. 팀 MBO 수립. 상반기 평가 및 실적 발표회. ※ 주요일정은 상황에 따라 조정할 수 있음. 12/88. KSF,KPI도출/팀별 업무계획 작성. 전사 사업계획 발표회 …
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(MBO)성과 목표 운영 매뉴얼 ppt download
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- Most searched keywords: Whether you are looking for (MBO)성과 목표 운영 매뉴얼 ppt download MBO 평가 방밥 MBO 목표 항목별 난이도 설정기준 MBO 평가결과 반영 ▷ (MBO)성과 목표 설정서 – (MBO)성과 목표 설정서 작성 요령 1. 목표항목 2. 목표수치 3. 목 차 ▣ (MBO)성과 목표 도입 일정 ▣ (MBO)성과 목표 운영 매뉴얼 목 차 ▣ (MBO)성과 목표 도입 일정 ▣ (MBO)성과 목표 운영 매뉴얼 1. MBO 란 MBO 운영 목적 MBO 평가대상기간 및 실시시기 MBO 적용 대상자 5. MBO 평가 방밥 MBO 목표 항목별 난이도 설정기준 MBO 평가결과 반영 ▶ (MBO)성과 목표 설정서 – (MBO)성과 목표 설정서 작성 요령 1. 목표항목 2. 목표수치 3. 성과 목표 등급기준 설정 4. 가중치 부여방법 ▶ (MBO)성과 목표별 실행 계획표 – (MBO)성과 목표별 실행 계획표 작성 요령 1. 성과 목표 2. 실행계획표 3. 목표 관리 4. 기타 ▶ (MBO)성과 목표 달성 평가서 – (MBO)성과 목표 달성 평가서 작성 요령 1. 목표 항목 등 2. 평가 결과 ▶ (MBO)성과 목표 중간 CHECK LIST ▶ 팀 MBO 면담표(MBO)성과 목표 운영 매뉴얼 2007. 1. 25..
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MBO는 성과를 제대로 관리할 수 있는가?
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- Most searched keywords: Whether you are looking for MBO는 성과를 제대로 관리할 수 있는가? 따라서 먼저는 MBO의 관점에서 기존의 KPI, OKR, BSC 정의해보고 체제별로 … 그래서 Objective를 작성할 때는 ‘우리 팀이 왜 존재하는가’에 대한 … OKR과 KPI의 적용 가능성 | I. 들어가기 II. 목표모형 관점에서 바라본 KPI와 OKR의 정의 III. MBO는 6가지 중죄를 해결했는가? IV. 나오기 I. 들어가기 방법론에는 항상 그 방법의 대상이 되는 사람과 조직에 대한 관점이 포함되어 있다. 사람과 조직은 시대와 문화 속에서 정의되고 시대정신이나 조직문화 차원에서 소급되어서 전해진다. ‘성과관리’라는 방법론은 성과를
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mbo 작성 예시
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- Most searched keywords: Whether you are looking for mbo 작성 예시 하여, MBO를 검토하여 바로잡아주는 요령에 대하여 알아보겠습니다. … 목표와 개인의 직무와의 관련성을 체크한 예시인데, 피평가자로 이 표를 작성 … 요즘은 부서와 개인의 MBO를 수립하는 시즌일 겁니다. 하여, MBO를 검토하여 바로잡아주는 요령에 대하여 알아보겠습니다. 일반적으로 피평가자의 MBO 수립 과정에서 발생하는 있는 오류는 여러가지가 있겠지만 일..
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MBO수립 때 이런 오류 범하지 마세요
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ȸ°è/À繫 MBO ¸ñÇ¥¼³Á¤ ¿¹½Ã ¹®¼°¡ ÀÖÀ»±î¿ä? – ¼½Ä»ó´ã½Ç
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MBO(목표 관리) 시스템이란 무엇입니까? MBO 방식에 따른 직원 동기 부여 – 목표 관리 MBO 기본 원칙
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MBO – IT위키
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익명 사용자
목차
구성 요소[편집 원본 편집]
MBO의 원칙[편집 원본 편집]
수행 절차[편집 원본 편집]
MBO와 기존 전통적관리의 비교[편집 원본 편집]
주의 사항[편집 원본 편집]
같이 보기[편집 원본 편집]
참고 문헌[편집 원본 편집]
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목표관리제도(MBO) 설계 매뉴얼 양식 샘플
목표관리제도(MBO) 설계 매뉴얼
목표관리제도(MBO) 설계 매뉴얼에 대해 기술한 참고자료입니다. MBO 평가제도를 도입했을시 기대효과, MBO 전체 프로세스, 평가표 예시까지 전반적으로 MBO 설계에 대해 잘 기술한 매뉴얼 자료입니다.
<출처 : 목표관리제도 설계 매뉴얼>
<목표관리제도(MBO) 설계 매뉴얼 목차>
1장 MBO 평가제도 도입
2장 도입시 기대효과
3장 MBO 프로세스
4장 목표설정 프로세스
5장 핵심성과지표 도출
6장 중간면담 실시 방안
7장 업적평가표 예시
<목표관리제도(MBO) 설계 매뉴얼 이미지 샘플>
<목표관리제도(MBO) 설계 매뉴얼 본문 샘플>
■ mbo 과정은 목표 설정, 업무의 실행과 지속적 피드백, 정기적인 mbo평가와 피드백 제공의 3단계로 실행.
회사의 경영목표, 사업 방향, 사업계획으로부터 하향 전개된 개인 목표를 설정하는 과정
설정된 목표 달성을 위해 직원 개인이 업무를 수행하고
상사가 그 과정을 감독, 지도하여 업무 수행이 원활히
되도록 함.
설정된 목표 대비 업무의 수행 결과가 어떠한가를 평가,
목표 설정 시 합의된 평가 지표로 객관적으로 성과를 평가하고 평가결과와 업무 개선점/보완점 피드백 mbo 평가제도 개요 mbo 평가 제도 도입 4 구 분 평가 측면 조직/개인 측면 주요 내용 업무 성과 달성 수준에 대한 사전공유 : 사전에 평가자와 피 평가자간 명확하게 업무목표를 설정하고 목표에 대한 달성 수준을 사전에 공유 (수행업무목표에 대해 정확한 이해) 평가기준에 대한 구체화 : 각 핵심목표항목별 평가기준을 구체화 하여 성과에 대해 객관적 평가가 가능 평가 근거 확보 : 개인의 목표 달성 자료 등 객관적인 평가의
근거를 확보함.
평가기준의 설정 시 각 구성원들이 맡고 있는 직무의 특수한 성격을 반영하여 합리적으로
평가할 수 있음.
-개인 업무 목표 대비 실적에 대한 구체적인
관리가 가능 개인 목표 설정에 피 평가자가 참여하여 목표달성에 대한 높은 동기 부여 효과 : 목표설정 시 피 평가자가 참여함에 따라 업무실적 평가시 결과에 대한 책임감이 높아짐 : 자신의 업무상황을 수시로 체크할 수 있어 업무실적달성을 위해 적극적인 업무자세 유도 mbo방식의 도입으로 평가제도의 공정성 및 객관성이 제고되어 결과에 대한 수용성이 높아짐
-조직 내 신뢰감 제고
: 목표 설정 및 달성을 위한 상하간의 지속적인 의사소통으로 조직 내 신뢰감 향상 mbo 도입 시 기대효과 5 도입 시 기대효과 업적평가 역량평가 개인업적평가 본부별 평가 팀별 평가 인사종합평가 조직업적평가 조직성과의 효과적인 측정 조직목표 달성에 대한 개인의 기여도 개인평가 “어떻게 달성할 것인가?” “무엇을 달성할 것인가?” 업적(what) 역량(how)
mbo평가는 역량 및 업적평가로 구성하며, 조직업적과 개인업적 중심으로 업적평가를 구성 하며, 전반적인 기업의 운영역량과 성과를 중심으로 평가제도 설계.
<출처 : 목표관리제도 설계 매뉴얼>
MBO는 성과를 제대로 관리할 수 있는가?
I. 들어가기
II. 목표모형 관점에서 바라본 KPI와 OKR의 정의
III. MBO는 6가지 중죄를 해결했는가?
IV. 나오기
I. 들어가기
방법론에는 항상 그 방법의 대상이 되는 사람과 조직에 대한 관점이 포함되어 있다. 사람과 조직은 시대와 문화 속에서 정의되고 시대정신이나 조직문화 차원에서 소급되어서 전해진다. ‘성과관리’라는 방법론은 성과를 내지 못하고 비효율, 무효과의 시대를 지나왔다는 것을 포함하고 있다. 미국에서는 존슨대통령시기부터 시작된 성과관리의 필요성이 한국에서는 2004년부터 정부부처에서 제기되었고 결국 정부성과관리법으로 정착되게 된다. 사실 ‘민주주의-자본주의-관료제’의 확립을 역사적인 경로로 가지고 있는 미국에서는 민주적 절차에 대한 고민과 함게 사회적으로 자본주의 성과를 어떻게 규정하고 확대할 것인가의 논의가 주요했다. 그에 따라 처음에는 뉴욕시에서 시정관리 지침에서 시작된 공공관리론이 미국 전역으로 확산되었다.
공공관리 혹은 정부의 성과관리는 이익의 극대화를 추구하는 기업과는 방식에서는 동일점을 목표에서는 차이점을 가지지만, 시민사회를 대표하는 NGO에서는 반대로 목표에서는 동일성을 방식에서는 차이점을 보여왔다. 그러나 최근 국내에서는 국제개발NGO들(기아대책, 굿네이버스, 월드비전 등)을 중심으로 성과관리방식으로 MBO도입이 이루어지고 있다. 대외적으로 국제교류협련단(KOICA)에서 정부 성과관리법에 의거하여 단체들에 요청하는 부분도 존재했지만, 후원자들이 성과와 책무성을 더욱 관심가지고 자료를 요구하면서 전반적인 변화가 일어났다. 후원금 대비 성과에 대한 증거를 제시해야 하는 부담감은 단지 누군가를 잘 도왔다라는 결과보고를 넘어서 어떻게, 누구에게, 얼만큼 효과적으로 전달했는지에 대한 부분을 확대시켰다. 전세계적으로도 국제개발의 효과성을 입증하기 위한 새천년개발계획(MDGs)와 지속가능개발계획(SDGs) 같은 글로벌 스탠다드의 M&E(Monitoring & Evalution) 열풍이 지속되었다.
그 결과, 국제개발NGO들을 비롯해서 시민사회에서 성과관리툴들이 도입되고 적용되기 시작했다. 기존의 식스시그마 방식을 개조한 KPI나 운영전반을 한번의 카드로 확인할 수 있는 BSC, 도전적인 목표와 그에 따른 핵심결과만 확인하는 OKR등이 도입되 것이다. 제시한 모든 방법들은 사실 조직효과성 모형에서 보자면 산출부분인 목표모형에 가깝다. 피터드러커에 의해서 개발되고 발전된 목표개발관리는 Management By Objective라는 이름으로 총칭된다. 그러나 목표모형은 제품과 서비스의 창출이라는 보여지는 부분에서의 성과를 측정하는데는 용이하지만 투입이나 변환 혹은 이해관계자 모형을 포함하지는 않기 때문에 공공부문이나 시민사회가 추구하는 공공가치public value를 제대로 측정하고 있는지 알기가 어렵다.
따라서 먼저는 MBO의 관점에서 기존의 KPI, OKR, BSC 정의해보고 체제별로 구분해본다. 이러한 방식이 공공가치를 추구하는 곳이 가질 수 밖에 없는 ‘6개의 중죄’를 해결했는지를 살펴보고 그에 따른 인사이트를 도출하면서 글을 마무리 짓는다.
II. 목표모형 관점에서 바라본 KPI와 OKR의 정의
목표모형에서는 조직의 효과성을 규정하기 위해서 ‘조직을 특정한 목표를 달성하기 위해서 의도적으로 만들어진 인간의 기능적이면서도 합리적인 시스템’이라고 규정한다. 이러한 정의는 주어진 목표를 효과적으로 달성했는지를 따지는 지표와 툴들이 프로세스에 따라서 적용된다는 것을 뜻한다. 목표모델의 단점은 누구에 의해서 목표가 정해지는가? 목표합의 과정에서 갈등이 발생하는데 어떻게 처리할 것인가? 다양한 목표들이 존재하는데 어떤 것을 우선순위로 삼을 것인가? 외부환경의 변화를 어떻게 목표에 반영할 것인가?이다. 이러한 문제를 해결하기 위해서 MBO는 꾸준히 그 모습을 달리해왔다.
1. MBO란 무엇인가?
MBO는 목표의 의한 관리를 말한다. Management By Objective의 약자로 피터드러커가 지식근로자를 관리하기 위한 방법으로 고안해 낸 것이다. 2차 산업혁명을 통해서 제조업의 혁신이 있었고 이때까지만 해도 육체 근로자 중심의 생산성과 효율성이 중시되는 사회였다. 그러나 3차 산업혁명이 일어나고 ‘지식경영’의 시대가 도래하면서 지식근로자들의 경영에 대한 고민이 일어나기 시작했다. 이러한 흐름에 따라서 경영학의 그루, 피터드러커는 ‘지식경영자는 세세한 방식을 알려줏고 확인하는 것이 아니라 목표를 정해주면 그 목표를 이루기 위한 자발성과 능동성을 끌어낸다’고 했다.
인간을 볼 때 X,Y 이론이 있다. X이론은 인간은 게으르고 악하고, 외부의 통제가 있어야만 성과를 낸다고 생각하는 이론이다. 반대로 Y이론은 인간은 선하고 부지런하며, 잠재성을 개발하는 가운데 성과가 난다고 생각했다. 목표에 의한 관리는 X이론이 아니라 Y이론으로 움직인다. 목표가 정해지면 그것을 기준으로 노력과 기술개발과 잠재력을 발휘한다는 것이다. 이 부분에서는 MBO 자체로 사회를 변화시키는 과정으로 셋팅할 수 있는 가능성이 보인다. 그러나 문제는 이것을 X이론으로 운영할 때이다. 다시말하면 방법론에 담겨 있는 관점을 자신들의 조직에 맞게 해석하여 사용해야 한다는 것을 뜻한다. Y 이론으로 만들어진 MBO의 3가지 큰 특징은 다음과 같다. 내용을 살펴보면 ‘민주주의’요소가 깊게 깔려 있는 것을 볼 수 있다.
Jonintly plan : 같이 계획을 세운다. top-down이나 bottom-up이 아니라 함께 세우는 것이다.
Individually act : 목표를 달성하는데 있어서 자율적autonomy으로 행동한다.
Jointly control : 같이 관리하고 통제한다. 목표를 잘 이루어가고 있는지 함께 살펴보는 것이다.
MBO의 하위 단위에서 목적의 의한 운영 방식으로 BSC나 SMART, KPI, OKR등이 나온다고 할 수 있다. MBO는 전제적인 흐름이라고 한다면 이것을 달성하기 위한 방법으로 위와 같은 도구들이 사용된다는 것이다. 자신의 조직이 처한 조직구조, 리더십스타일, 역량개발정도, 직무와 직군, 조직문화에 따라서 도구를 적절하게 선택하고 운영하는 것이 인사 전문성의 핵심이라고 할 수 있다. 또한 이러한 전문성은 가치를 추구하는 조직에서는 이러한 방법들이 가치를 실현할 수 있는 최적의 요건을 갖추었는지를 확인해야 한다.
피터드러커가 이야기했던 것처럼 목표에 의한 관리에서 중요한 것은 ‘목표’object와 ‘자기통제’self-control를 통한 관리management였다. 따라서 X이론에 따라서 목표를 스스로 이루어가야 하는데, 자기통제가 사라지고 목표만 남아 버리면 결국은 top-down방식으로 전락하게 된다. 그렇게 되면 민주성이라는 가치도 사라지면서 권위적인 체계로 바뀌고 조직문화와 조직신뢰도 현저하게 떨어지게 된다. 공공가치였던 ‘민주성’의 요소가 하락하면서 MBO는 목표모형이 가지고 있는 문제를 그대로 실현할 수도 있게 된다.
2. KPI란 무엇인가?
MBO의 하위 성과지표인 KPI는 Key Performance Indicator의 약자이다. 중요한 핵심 성과를 측정하겠다는 의미이다. KPI는 대부분 MBO를 경영철학으로 선택한 곳에서 연동되어서 사용되는 지표체계이다. 그런데 문제는 KPI를 어떤 층위에서 쓰냐는 것이다. 조직 전사적인 경영방식으로 쓸 것인지, 성과가 달성되는지를 보는 성과지표로 쓸 것인지, 목표를 설정하고 정렬되는 전략으로 쓸 것인지에 따라서 활용하는 방식이 달라진다. 보통 KPI는 다음에 나오는 3가지의 방법으로 활용된다.
1) 대쉬보드_조직운영레벨
첫번째 사용방식은 협의 관점에서 KPI이다. 대쉬보드에는 현재 진행하고 있는 사업이 나오고, 그 사업의 진행률을 살펴보게 된다. 그리고 끝난 이후에 이 사업이 성공했는지에 대한 지표가 있어야 하는 데 이럴 때 KPI를 쓴다. 보통 ‘달성률’, ‘진도율’정도가 된다. 우리 조직이 잘 돌아가고 있는지를 살펴보기 위한 계기판이라고 보면 된다. 조직운영레벨 차원에서 OKR과 KPI는 동시에 돌아갈 수도 있다. 그러나 OKR과 KPI는 상호보완적이지 서로 대체제는 아니다. 진행되고 있는가?를 묻는다면 KPI를, 진행되고 있는데 어떤 도전적인 경로를 통해서 진행되고 있는지를 묻는다면 OKR을 쓰는 것이다. 따라서 조직레벨 차원에서, 대쉬보드로 사용하는 것은 자신이 속한 조직의 환경과 사람들의 상황, 제도의 적응성, 조직문화를 고려하여 정리해야 한다.
KPI를 대쉬보드로 사용하는 예
2) 평가지표_개인레벨
보통 기반이 잡힌 조직은 성과평가와 업적평가, 역량평가를 평가지표로 구분하여 사용한다. 대부분은 세가지의 평가지표를 각각 따로 평가해서 합산하는 방식으로 진행하고 있다. 여기서 ‘성과평가’를 할 때는 쓰는 도구를 KPI라고 부른다. 보통 이것은 개인의 성과지표를 이야기하기도 한다. KPI는 성과가 이미 난 다음에 그것이 얼마나 성과를 냈는지를 평가하는 도구라면 OKR은 성과지표를 제시하는 도구는 아니다. OKR은 Objective를 이루기 위해서 중간지점인 KR들을 통해서 목표달성을 장려하는 도구이기 때문에, 도착지에 이미 도착한 다음에 산술식이나 연산으로 계산하는 KPI랑 다른 것이다. 따라서 개인레벨 차원에서 KPI를 사용하는 것은 맞지만 개인레벨에서 성과지표로 OKR을 설정하는 것은 맞지 않는다.
각 수준별로 할당된 평가시스템을 통해서 개인도 평가를 받는다
KPI에서는 개인평가를 이런방식으로 사용한다.
3) 성과관리제도_시스템레벨
KPI는 성과를 관리하는 체계로써 그 내부에 다양한 관리도구와 방법론을 담고 있는 경우를 말한다. 특히 경영의 입장에서 성과관리를 KPI로 한다는 것은 ‘주요한 지표들의 체계’에 의해서 경영을 합리화하겠다는 것을 말한다. 따라서 이러한 체계, 시스템으로써 KPI는 OKR과 비교했을 때 완전 다른 것이 된다. 왜냐하면 성과관리가 경영의 입장으로 오면 ‘목표’를 중심으로 정렬할 것인지 ‘결과’를 중심으로 정렬할 것인지, ‘지표’를 중심으로 정렬할 것인지를 결정해야 하기 때문이다.
KPI로 경영한다는 것은 성과, 역량, 경영합리화를 모두 지표 시스템으로 간다는 말이 된다. 전체적인 흐름에서 ‘시작’을 볼 것인지, ‘결과’를 볼 것인지에서 결과중심의 지표로 보겠다는 말이 된다. 그런데 OKR은 그 태생부터가 목적중심의 KR을 본다는 것이여서 과정을 본다는 말이 포함되어 있다. 목표에 맞는 과정이 ‘도전적이고 창의적으로’ 진행되고 있는지를 보는 것이다. 이러한 관점에서 보면 KPI와 OKR을 성과관리제도 차원에서 혼용하는 것은 무리가 있다고 본다. 만약 혼용해서 쓴다면 전체적인 OKR을 진행하면서 분기별로 유지해야하는 KPI를 KR에 녹여서 만들수는 있을 것이다.
3. OKR이란 무엇인가?
그렇다면 앞에서도 잠깐 언급했던 OKR에 대해서 살펴보자. OKR은 쉽게 말하면 ‘성과개발’도구라고 할 수 있다. KPI와 비교했을 때 KPI는 성과평가도구 혹은 성과관리도구의 성격이 강하다면 OKR은 성과를 개발해서 더 높은 단계로 나아가기 위한 방법이라고 할 수 있다. 그래서 OKR에서는 결과보다는 목표에 더 신경을 쓰게 되고, 결과평가 자체에 비중을 많이 두지는 않는다. 따라서 MBO에 속해 있지만 사용하는 사람에 따라서 조직효과성 모형에서 보자면 내부과정 모델이나 구성원 및 이해관계자모형에 가까울 수도 있다.
MBO의 큰 철학에서 시작된 목표에 의한 관리는 피터드러커에 의해서 창안되었고 인텔의 앤디그로브에 의해서 발전했다. 앤디그로브는 인텔에서 하이아웃풋이라는 책을 내면서 OKR의 기본적인 흐름을 정리했고 이것이 추후에 OKR이라는 명칭으로 정리된다. 시중에서 OKR하면 가장 많이 보는 ‘존도어’의 책도 사실 인텔에서 배워서 구글로 가지고 간 경험을 쓴 것이라고 할 수 있다. 시간이 지나서 존도어의 OKR이 한국에 전해지고 2017년부터 지금까지 다양한 조직에서 OKR을 도입해서 사용하고 있다.
그럼 OKR의 구성요소에 대해서 알아보자. OKR은 크게 Objective와 Key Result, Initiatives로 구성되어 있다. 개념에 대한 명확한 이해가 있다면 헷갈리지 않겠지만 보통 KPI에 익숙해진 상황에서는 O, KR, Initiatives가 서로 헷갈려서 작동이 안되는 경우가 많다. 그럼 각각 하나씩 정리해보자.
1) Objective
Objective는 말 그대로 ‘목표’이다. OKR을 네비게이션으로 볼 때, Objective는 최종 도착지라고 할 수 있다. 조직의 방향성을 알려주는 것이다. 그래서 보통 이 자리에 조직의 미션이나 비전 등등 추구하는 이상과 도달하고 싶은 곳이 온다. OKR은 조직이 가지고 있는 WHY를 실현하기 위한 도구이다. 그래서 Objective를 작성할 때는 ‘우리 팀이 왜 존재하는가’에 대한 명확한 이해가 있어야 한다. 이것을 다시 말하면 성과책임이라고 할 수 있다. 성과책임은 ‘성과영역’과 ‘성과방향’으로 정해지는데, Objective는 바로 영역과 방향을 잡아주는 방향타 역할을 할 수가 있다.
조직의 커다란 Objective가 부서, 팀, 개인으로 내려올 수록 더 세부적으로 쪼개지기 보다는 더 다양한 방식으로 상위의 Objective를 이루기 위한 목표들이 설정되어야 한다. 이부분에서 KPI의 방식을 적용하게 되면 맨 위에서 크게 쪼개서 아래로 내리는 방식으로 정렬하게 된다. 그럼 OKR이 원래 추구하려고 했던 ‘도전적이고 창의적인’ 성과개발이 되기 힘들다. 개인단위까지 Objective를 내릴 경우 오히려 OKR이 이야기하는 도전적인 방향성이 생기지 않을 수 있기 때문에 차라리 팀단위까지는 협업이 가능한 Objective로 정리하고 개인은 Initiatives와 task를 정리하는 것이 더 현명할 것이다. 작은 단위로 갈 수록 상위단위의 Objective에 자신들이 Objective가 얼마나 기여할 수 있을지를 생각한다는 측면에서는 ‘목표’중심으로 더 정렬이 되는 구조라고 볼 수 있다.
OKR을 정교하는 만드는 것이 OKR의 목적은 아니다
2) Key Result
Key result는 말그대로 핵심결과를 나타낸다. 위에서 이야기한대로 OKR이 네비게이션이라면 중간중간 우리 조직이 어디에 도착했는지를 보여줘야 하는데 그 때 사용하는 지표가 바로 KR이다. KR에는 정량지표도 있고 정성지표도 있게 되는데, 특히 정성지표 때문에 KPI와 함께 사용이 가능하다고 생각하는 사람이 많다. KR의 종류에는 유지하기 위한 KR, 도전적인 KR, 이전에 한번도 해보지 않은 혁신KR등등으로 나누어 질 수 있다.
KR은 사실 정량적지표와 정성적 지표 모두를 사용할 수 있지만, 가능하면 측정할 수 있는 지표가 좋다. 물론 정성적 지표로 밖에 표현되지 않는다면 그냥 사용해도 문제는 없다. KR이 달성되었다고 해서 성과지표가 바로 높아지거나 진행이 늦다고 해서 성과에 바로 영향을 주는 것은 아니다. 사람마다 KR에 대한 난이도도 다르고 실행하는 방식도 다르기 때문에 지표가 하나로 정렬된 KPI와 다르게 OKR은 지표가 하나로 정리된게 아니라 ‘목표’가 정렬되었다는 것을 뜻한다. 이 부분을 헷갈리게 되면 OKR을 개인레벨단위에서 성과지표로 사용하게 되는데, 결국은 OKR에서도 정량지표만 보게 될 것이고 결국은 KPI와 다른 것이 없어진다. 무용론이 등장하게 되는 것이다.
도전적인 OKR을 잡기보다는 쉽게 달성할 수 있는 KPI를 잡고 KR이라고 말해버리는 수가 생겨버린다. 물론 성과관리를 할 때는 OKR로, 성과평가를 할 때는 KPI로 운영할 수 있고 KR과 KPI가 겹치는 부분도 있고 서로 다른 부분도 존재할 수는 있다. 그러나 매우 고난위도이고, 이것은 조직문화과 받혀주어야만 가능해진다. KPI에 집중하느냐 OKR에 집중하느냐에 따라서 운영이 달라진다. 특히 공공가치를 실현하기 위한 성과를 무엇으로 볼 것인가에서 KR의 설정은 핵심이라고 볼 수 있다.
3) Initiatives
Objective는 조직이 추구하는 방향과 목적지이고, KR은 그것에 얼마나 도달했는지를 알 수 있는 측정지표라고 볼 수 있다. 그런데 여기서 헷갈린다. 측정지표만 있게 될 경우 ‘행동’을 의미하는 개념이 빠지면서 KPI와 같은 방식으로 정리되어 버리기 때문이다. 그래서 OKR에서는 Initiatives가 KR의 하위단위로 정리되면서 실제적인 행동을 구성하게 된다. Initiatives는 주로 개발, 조사, 연구, 실행, 개최, 작성과 같은 동사로 끝나는 경우가 많다.
건강한 몸을 만든다는 것이 O라면 KR은 그것을 측정하기 위한 체지방률, 몸무게, 인바디 등의 측정치표가 될 것이고 헬스장에 1주일에 3회이상을 간다, 건강한 식단으로 밥을 먹는다 등등은 Initiatives가 되는 것이다.
Initiatives와 KR의 측면에서 볼 때 Initiatives과정의 하나라고 볼 수 있고 KR은 그 과정을 통해서 이룬 결과라고 할 수 있다. 그 중에서 Key라고 한다면 O를 이루기 위해서 다양한 결과들이 있지만 핵심이 무엇인지를 보는 것이다. 중요한 것은 행동을 뜻하는 Initiatives와 측정지표를 뜻하는 KR을 혼동하게 되면 결국 O를 이루지 못하게 된다는 것이다. 혹은 이루고 있는지를 전혀 알수 없게 된다는 것이다.
Initiatives는 통제할 수 있는 OUTPUT이고
KR은 통제할 수 없는 OUTCOME
4. BSC는 무엇인가?
BSC는 Balaced Score Card 의 약자로 균형적인 지표설정을 위해서 보통 BSC-KPI로 연결된다. 비전과 미션이 있고 그것을 이루기 위한 CSF(핵심성공요인)이 설정된다. 그러면 이것을 이루기 위해서 필요한 전략맵이 그려지고 전략이 잘 진행되고 있는지를 확인하는데 KPI를 사용한다.
많은 단체나 기업, 조직들이 KPI를 사용하지만 BSC-KPI를 제대로 실행하는 조직은 별로 없다. 특히 딜로이트에서 이야기하는 BSC는 왠만한 OKR의 성격을 다 가지고 있다. 전략을 잘 짜야 한다는 말은 BSC에서는 그 전단위인 ‘우리에게 핵심성과요인이 무엇인가?’를 설정하는 것이 중요하고, CSF를 찾으려면 전사적으로 어떤 가치들의 정렬되어 있는지를 먼저 살펴야 한다.
가치 나무의 설정은 VDT이라고 부르는데 조직의 성과발현을 위해서 구조가 어떤 방식으로 체계화되어야하는지를 보여준다. 바로 여기서부터가 문제이다. 자신들이 추구하는 가치에 대한 정렬이 안되어 있기 때문에 CSF의 범주도 달라지고 전략도 달라지게 되는 것이다. 그러니 결론적으로 KPI가 잘 안돌아간다?는 말은 사실 VDT라는 첫 단추부터 잘못 꿰어진 경우가 많을 것이다.
OKR의 장점중에 하나는 목표에 따라서 KR이 정렬된다는 것이다. 그러나 BSC-KPI에서도 아래 그림과 같이 VDT-CSF-SM-KPI로 연결된다면 목표에 따라서, 가치에 따라서, 요인에 따라서 전략이 체계화되고 그것을 볼 수 있는 KPI가 잘 운영될 수 있다. 특히 전략체계도에서 재무, 고객관점, 내부 프로세스, 학습 및 성장의 과정이 분류되고 이것들끼리 연결될 수 있는 연결성을 만들기 때문에 원칙에 따른다면 BSC-KPI로도 충분히 OKR의 효과를 볼수가 있다. 오히려 BSC의 4가지의 요소들 덕분에 균형을 이룰 수 있는 요소가 더 크다. 그러니 OKR이 제일 좋다?가 아니라 우리 조직이 그동안 KPI를 어떤 방식으로 운영했었지?에 대한 고찰이 먼저 필요하다.
III. MBO는 6가지 중죄를 해결했는가?
지금까지 목표모형의 종류중에 하나인 MBO의 종류를들을 알아보았다. 그렇다면 피터드러커가 이야기했던 저성과를 내는6가지 중죄the deadly sins in pubulc를 MBO는 해결했을까? 피터드러커는 공공조직에서 저성과를 내는 요인으로 6가지를 이야기했다. 그것은 목표의 모호성, 우선순위의 부재, 사업의 무분별한 확장, 실험없는 탁상공론, 학습하지 않고 되풀이하기, 성과없는 사업을 중단하지않는 것이다.
1. To have a lofty objective
조직의 목표가 너무 추상적이면 성과가 나지 않는다. 목표를 명확히 하는 것과 타겟설정을 제대로 하는 과정을 통해서 정부는 다양한 문제들 중에서 어떤 것을 먼저하고, 하지 말아야 하는지에 대한 전략을 세울 수 있다. 이러한 관점에서 MBO는 이름에서 알 수 있듯이 목표를 명확히 설정하고 그 목표를 이루기 위한 프로세스를 진행한다. 특히 OKR의 경우에는 분기별로 목표에 맞는 핵심결과를 냈는지 확인하는 수시코칭 과정이 포함되어 있기 때문에 목표의 모호성이 중간중간해결되는 과정을 볼 수 있다. KPI의 경우 분기별로 보기는 하지만 목표를 수정하기가 어렵고 정량지표 뿐 아니라 정성 지표도 측정하기 때문에 ‘정성지표를 정량지표’로 바꾸는 과정에서 모호성이 발생할 수 있다. 그럼에도 불구하고 두 가지 방법 모두 목표를 정확하게 설정할 수 있는 것은 목표 설정시에 Indicator차원에서 산출물을 미리 생각하기 때문이다.
특히, KPI를 어느정도 보충한 측면에서 BSC의 경우에는 시작부터 4개의 칸막이를 마련해 놓는다. 학습과 성장, 내부 프로세스, 고객대응, 재무적 목표가 바로 그것이다. 이렇게 4가지의 칸막이를 모두 실행하도록 함으로써 전사적으로나 팀 혹은 부서별로 애매하고 모호한 목표가 아닌 칸막이 안에서 명확한 목표를 설정할 수 있도록 도와준다. 방법론 안에서 이미 모호한 목표설정이 불가능하도록 셋팅하는 방법이 사용된 것이다.
2. To try to do several things at once
너무 많은 일을 한꺼번에 하려고 하면 안된다. 결국 ‘우선순위’를 설정하고 그것을 어떻게 이룰 것인지에 대한 전략을 짜야 하는 것이다. 공공부무에선 ‘우선순위’가 명확한가? 혹은 비지니스영역인가? 이 부분에서 KPI의 경우에는 외부의 정치적인 요소가 크게 좌우한다. 다양한 지표들이 나열되어 있는 상황에서 산출물로 성과평가를 받기 때문에 최대한 기획단계에서 자신의 부서에서 할 수 있고 좋은 성과를 낼 수 있는 것만을 선택하는 경향이 나타날 수 있다. 따라서 부서 안에서도 정치적인 요소가 작용해서 자신들에게 유리한 지표만 선정하게 된다. 결과적으로 좋은 성과가 나오지만 그것이 조직성과로 이어지는지는 알 수 없다.
또한 전략적 기획의 관점에서 KPI를 작성하는 각 부서에서 전략기획 능력이 부족한 경우, 성과정보를 분석하고 해석하는 능력이 부족한 경우에는 다양한 목표들을 한꺼번에 시도하려고 하는 전략의 부재 현상이 생긴다. 전략은 ‘무엇을 안할 것인지’를 선택하는 것이라면, 전략의 부재는 어떤 것을 안해야 하는지를 선택하지 못하기 때문에 한꺼번에 여러 개의 사업을 하면서 결국 효과성도, 효율성도 챙기지 못하는 현상이 발생한다. 정치적인 요소로 인해서 성과지표가 늘어나고 전략적 기획 능력의 부재로도 성과지표가 늘어날 수 있다.
OKR의 경우에는 ‘전략적 기획-성과측정-성과정보의 활용’이라는 사이클을 KPI처럼 1년단위로 하지 않고 분기단위로 진행하기 때문에 좀 더 빠른 피드백과 학습이 일어난다. 이를 통해서 진정으로 이루고 싶었던 목표가 전략적으로 잘 선택된 것인지, 외부환경이나 내부 상황과 연계된 것인지를 KR을 통해 확인할 수 있다. 실제로 KR을 적용했을 때 나오는 성과지표를 반영하는 빈도가 높기 때문에 빠른 학습과 반영이 일어나게 된다. OKR의 경우 수시코칭과 함께 OKR파티 등 다양한 활동들을 통해서 ‘이중순환 학습’이 일어날 수 있도록 셋팅을 할 수 있다. 물론 전략적 기획 능력이 어느정도의 수준을 넘어야 하지만, KPI에 비해서 OKR은 상향적이기 때문에 구성원들이 이중순환학습을 할 수 있는 가능성이 높아진다. 행정에서도 마찬가지지만 능률성과 민주성은 항상 비례한다는 것을 알 수 있다.
BSC의 경우 4가지의 칸막이가 서로 순서를 가지고 진행하게 된다. 첫번째는 학습과 성장을 진행하고 그 결과를 내부 프로세스 과정에서 공유하면서 전사적인 학습이 가능하도록 만들었다. 그 다음 순서로는 고객대응을 통해서 이전에 쌓여진 학습과 성장의 결과를 투입하게 된다. 최종적으로 고객의 대응이 재무적인 결과로 이어지면서 단계별로 우선되는 목표들을 실현하게 되어 있다.
3. To believe that “fat is beautiful”
보통 조직은 커지고 싶어한다. 많은 사람들이 있으면 세력도 생기고 일도 편하게 할 수 있기 때문이다. 큰정부를 추구하는 것도 이것과 다르지 않다. 사업도 조직도 커지는 것은 당연한 것 같다. MBO에서는 그렇게 될 경우 각자의 성과를 평가하는데 있어서 난항을 겪게 된다. 팀과 본부의 MBO를 달성하는데 있어서 기여도를 측정하기 때문이다. 각자에게 할당된 목표와 그에 따른 결과를 산출하는 과정에서 업무의 배분이 일어나기는 하지만 조직이 방대해지는 것은 반대로도 가능하다. 왜냐하면 조직의 목표를 크게 잡거나 혹은 지표를 많이 잡게 되면 그것을 이루기 위한 인원이나 비용, 시간을 높게 측정해야 하기 때문이다.
MBO가 자율적이고 참여적이며 스스로 통제하는 것은 가능하지만 MBO에서 KPI, OKR, BSC는 모두 조직이 커지고 인원이 많아지는 부분은 통제할 수 없다. 따라서 이 부분에서 통제가 힘들어지는 경우 저성과로 이어질 수 있다. 실제로 많은 조직에서 지표의 갯수가 많아졌기 때문에 사업을 진행하기 위한 조직이 커져야 한다는 논리도 발생할 수 있다. 이 부분에 있어서 목표모델이 가진 한계를 찾아볼 수 있다. 목표를 어떻게 설정하는가에 따라서 조직과 사업은 비대해실 수 있고 이것은 목표모델 자체로 가진 ‘목표의 정치적인 영향을 주는 요소’들이 역효과로 작용할 수 있다.
MBO의 특징
Jonintly plan : 같이 계획을 세운다. top-down이나 bottom-up이 아니라 함께 세우는 것이다.
Individually act : 목표를 달성하는데 있어서 자율적autonomy으로 행동한다.
Jointly control : 같이 관리하고 통제한다. 목표를 잘 이루어가고 있는지 함께 살펴보는 것이다.
4. “Don’t experiment, be dogmatic
실험도 하지 않고 큰 범위로 늘려가는 것을 말한다. 정책실험이 필요한 부분이다. 작은 단위에서 파일럿으로 해보고 이것이 잘 되는지를 확인해보는 작업이 필요한 것이다. MBO의 경우 이 부분도 부족한 부분이라고 할 수 있다. 성과를 내기 위해서는 명확한 산출물이 나와야 하는데 정책실험이나 현장경험을 늘리는 실험은 성과목표로 설정은 될 수 있어도 성과지표로 책정되기는 힘들기 때문이다. 대부분의 조직에서 모든게 실전이기 때문에 시범사업이나 파일럿 프로그램으로 사업을 진행하는 경우는 매우 드물다. 더군다나 성과지표로 시범사업을 측정할 수는 없기 때문에 MBO는 탁상공론이 될 가능성이 클 수 있다.
KPI나 BSC와 다르게 OKR의 경우에는 도전적인 목표를 세울 수 있다는 부분에서 탁상공론이 아니라 실제로 빠른 피드백과 변화를 만들어 낼 수 있는 장점들이 있다. OKR을 설정할 때 KR은 도전적이고 혁신적인 것을 설정할 수 있도록 해 놓은 것은 바로 이러한 이유 때문이다. 빠르게 변화하는 환경에서 전략적으로 기획하고 그것을 실행하는 과정에서 빠른 피드백으로 상황을 반영해야 할 때 OKR은 적절하게 사용될 수 있다. 그러나 KPI는 연초에 세운 지표와 목표에 따른 결과물로 성과평가를 받기 때문에 도전적인 목표를 세우기에는 한계가 있다. BSC도 마찬가지로 4개의 칸막이가 서로 연결되어 있고 고객에서 실험을 하거나 재무적인 실험을 할 수 없기 때문에 ‘학습과 성장’단위에서만 가능한 실험이 이루어 진다.
5. Maker sure that you cannot learn from experience
경험으로부터 배울수 없다고 생각하면 성과를 관리할 수 없다. 결국은 피드백의 문제이다. 피드백을 하려면 사실 ‘목표설정’을 먼저 해야 하고, 달성하고 있는지를 점검 측정을 해야 한다. 그러면 성과정보가 발생하게 되고, 이 정보를 통해서 분석에 활용하는 것이다. 우리는 왜 목표에 도달하지 못했지? 혹은 왜 목표를 초과하게 되었지? 이렇게 고민하게 되는 것이다. 그럼 그 분석이 결과를 피드백으로 담당조직에 전달하게 되고, 학습과 성장을 통해서 개선이 일어나는 것이다. 학습 및 개선을 통해서 변화를 만들어내기 위해서는 ‘피드백’이 필요하다.
이부분에서 MBO는 내년도 사업에 올해의 사업평가가 성과정보로 반영되기 때문에 피드백 기능을 할 수 있다. OKR에서는 앞서 살펴본 것처럼 3개월마다 피드백에 반영되어서 목표를 재설정할 수 있고 수시코칭을 통해서 암묵적인 지식도 피드백으로 받아 볼 수 있기 때문에 경험으로 부터 계속 학습을 할 수 있게 된다. 이부분에서는 MBO가 큰 강점이 있는 것으로 파악된다. 그러나 KPI나 BSC의 경우 급변하는 상황에 빠르게 대처할 수 없고 피드백의 기간이 1년단위로 진행된다는 부분에 있어서는 현장대응성이 필요한 조직에서 사용하는 것은 무리가 있을 것이다.
6. The inability to abandon
포기를 못하는 것과 관련해서 생각해보자. 영어로는 ‘선셋룰’이라고 말하다. 일명 ‘일몰제’이다. 기관들도 일몰제 기관들이 많아야 한다. 미션을 완수했으면 없어져야 하는 것이다 시급하게 도입해야 하는 것이 바로 ‘일정시점이 되면 필요성을 점검해서 존립여부를 판단’하는 것이다. 이것을 하지 못하면 성과는 결국 나오지 않게 된다. 이부분에 있어서 MBO는 매우 잘 반응하도록 만들어져 있다. 금년도에 지표가 실요성이 없거나, 금년도 사업이 성과측정에 의해서 효과가 없는 경우 빠르게 중지할 수 있기 때문이다.
물론, 목표 자체를 애매하게 잡거나 필요없는 목표를 설정하여 사업을 지속시키는 경우가 생길 수 있다. 특히 외부의 정치적인 강요에 의해서 명목적으로 사업이 지속되는 경우도 무시할 수 없다. 그러나 지표설정단계에서 성과가 나오지 않도록 실무자가 지표를 설계할 경우에는 그 사업의 효과성을 따졌을 때 사업을 중지시킬 수 있는 여지가 있다.
IV. 나오기
공공가치를 실현하기 위한 공공부문은 법적, 행정적으로 권한행사가 가능하기 때문에 강제적인 집행이 가능한 부분이 있다. 이 부분은 목표가 설정되면 지속적이고 안정적으로 진행할 수 있다는 것을 보여준다. 특히 영향력의 범주가 민간보다는 훨썬 넓고 다양하기 때문에 목표설정에서도 고려할 사항이 많다. 공적 감시의 대상이 되는 것은 비단 공공부문에서 행정부만이 아니라 앞서 살펴본 공공의 가치를 실현하기 위한 시민사회도 마찬가지이다. 예산의 확보와 사용이 공적인 감시를 받다 보니 성과에 대해서 민감해 질 수 밖에 없고 실험을 하거나 도전적인 목표를 세우기에도 부족한 부분이 있을 수 밖에 없다. 이러한 고려를 해 본다면 공공부분에서 민간이 자유롭게 도전하고 혁신적으로 실천하는 MBO를 도입하는 것은 전략적 기획이 필요하다.
앞서 설명한 MBO의 차원에서 6가지의 중죄를 대입해본 결과 목표의 추상성이나 모호성은 해결되는 부분이 분명히 존재한다. 또한 우선순위를 선정하고 업무와 사업의 프로세스를 짜는 것에 큰 장점이 있는 것도 확인되었다. 그러나 목표가 늘어날수록 사업과 조직이 커지는 것을 해결할 수 는 없었으며, 실험적인 목표를 세워서 도전해보는 것도 공공부문에서는 힘들다는 것을 알 수 있었다. 물론 피드백을 반영해서 다음 분기나 다음 년도에 반영하는 것은 충분히 가능한 부분이 있지만 사업이 계속 잔존하는 부분을 중지 시키기 위해서는 전략적 기획능력과 외부정치적 요소를 통제해야 한다는 부분도 살펴보았다.
결론적으로 정부부처나 시민사회에서 단체별로, 기관별로 현재 상황에 빠르게 반응해야 하는 특성을 가지고 있다면 MBO 중에서도 OKR을 도입하는 것을 추전하며 우선순위를 결정하여 체계적으로 진행해야 하는 안정적인 조직에서는 BSC나 KPI를 도입해서 사용할 수 있다는 것을 배웠다. 성과지표는 계속해서 발전하고 변해갈 것이다. 자신의 조직 전체의 변화가 있지 않는 이상 부서별로 세부적인 지표 운영체계를 만들어야하며 이것을 통해 성과를 높이고 성과를 관리하기 위해서는 내,외부 정치적인 요소를 최대한 배제하고 전략적 기획능력을 높여야 한다는 것을 깨달을 수 있다. 이러한 과정은 이중순환학습이 매번 일어나도록 하는 피드백 시스템을 내부에 만들어서 활용해야 한다.
끝.
MBO(목표 관리) 시스템이란 무엇입니까? MBO 방식에 따른 직원 동기 부여
각 직원은 비즈니스에서 자신의 위치를 이해해야 합니다. 이것이 없으면 경제 발전의 어려운 조건에서 특히 중요한 완전한 헌신으로 일할 수 없습니다. 한편, 사람들로부터 ‘의식’을 얻는 것은 어렵다. 어느 것도 아니다 직업 설명, 작업 그룹의 혼란스러운 조직도 원하는 결과를 제공하지 않습니다 …
처럼 효과적인 방법잘 알려진 경영 전문가 Peter F. Drucker는 직원이 공동의 대의에 자신의 참여를 실현할 수 있도록 하는 “목표에 의한 관리”(목표에 의한 관리 – MBO)를 제안했습니다. 1992년 이 방법은 R. Kaplan과 D. Norton에 의해 업데이트되었으며 균형 점수 카드의 개념을 받았습니다.
Anna Kovaleva, Olga Gashenko, Kaliningrad Mobile Networks, Kaliningrad
목표별 관리 방법(가장 넓은 의미에서)은 조직의 주요 목표와 하향식 기반의 직원 분포에 대한 연구 및 정의입니다. 그것은 관리 관행의 추가 장식이 아니지만 전체 회사를 질적으로 새로운 수준의 관리로 전환하는 데 기여합니다. 조직의 모든 또는 개별 직위 및 부서에 대한 목표와 성과 기준을 식별하고 노력을 조정할 수 있습니다. 그들을 달성하십시오. 또한 이 기술은 성과에 따른 보수(보너스)를 결정하는 기준으로도 활용된다.
MVO의 주요 원칙을 나열해 보겠습니다.
1. 모든 제어 대상은 제어 프로세스를 시작하기 전에 설명되어야 합니다.
관리 프로세스가 시작되기 전에 활동의 목표를 설정하고 “사실”과 함께 “계획”을 지속적으로 확인해야만 올바르게 설정하는 방법을 배울 수 있습니다.
2. 직원이 자신의 목표를 올바르게 이해하면 목표를 달성할 수 있습니다.
목표를 올바르게 설정하면 직원은 외부의 객관적인 이유로 인해 이를 방해하더라도 자신에게 할당된 작업의 구현에 대해 전적으로 책임이 있음을 인식합니다. 그의 임무는 목표를 달성하는 길에 장애물을 극복하는 것입니다. 목표와 목표의 명확성은 강력한 동기 부여 요소가 됩니다.
3. 목표를 기술할 수 없는 통제 대상은 통제할 수 없습니다.
경영적 사고에 대한 연구에 따르면 유능한 관리자는 기준 측면에서 생각하고 자신과 부하 직원이 직면한 각 목표(과제)를 측정하고 “디지털화”합니다. 주관적인 기준이 항상 허용되지만 객관적인 기준을 사용하는 것이 바람직합니다.
4. 사전 관리가 사후 관리보다 낫다.
위험을 예측하고 이를 최소화하기 위한 조치를 작업 계획에 포함하면 비즈니스 프로세스의 효율성이 크게 향상됩니다. 실수 수정과 관련된 손실을 제거하고 예상치 못한 상황에서 탈출구를 찾고 모든 종류의 작업을 “마무리”하면서 관리자는 목표를 달성할 수 있는 힘을 유지합니다. “곡선보다 앞서” 행동한다는 것은 사전 계산 없이 즉시 목표 달성을 위한 조치를 취하는 것을 의미하지 않습니다(80%의 경우 무분별한 속도만 방해가 됩니다).
5. 목표를 조정할 수 있습니다. 이 경우 제어 개체의 알림은 필수입니다.
외부의 급격한 변화나 내부 환경목표는 바뀔 수 있습니다. 변화의 이유는 의식적이고 충분히 중요해야 합니다. 목표가 변경되는 경우 프로세스에 참여하는 모든 참가자에게 이를 알려야 합니다. 이 원칙을 사용하여 관리자는 올바르게 계획하지 못하는 자신의 무능력을 “은폐”할 수 있음을 명심하십시오. 조직의 목표가 분기마다 또는 더 자주 변경되는 경우 계획 프로세스의 정확성에 대해 생각하고 품질을 개선하기 위해 노력해야 합니다.
6. 목표는 SMART 기술을 사용하여 기술되어야 합니다. 효과적으로 공식화 된 목표에 대한 요구 사항을 지정하는 목표 설정 표준입니다.
알고 계셨나요…
… SMART는 영어로 “똑똑한”을 의미합니다.
S – 특이성 – 특이성
목표는 일반적인 문구와 추상적인 개념을 사용하지 않고 가능한 한 구체적으로 공식화되어야 합니다.
M – 측정 가능 – 측정 가능
“측정 가능한 것은 무엇이든 달성할 수 있습니다.”
A – 달성 가능 – 도달 가능성
목표는 달성 가능(실행 가능)해야 하며 동시에 자동으로 달성할 수 없어야 합니다. 이 기준의 또 다른 측면은 이 목표를 달성할 가능성에 대한 리더와 부하 직원 간의 합의입니다(목표는 부하 직원이 “수락”해야 함).
R – 관련성 – 관련성
목표는 회사의 전략(다른 수준의 목표)과 일치해야 하며 동시에 목표가 설정된 직원의 “영향력 영역”에 있어야 합니다(구현은 그의 노력에 따라 다름).
T – 시간 제한 – 시간의 확실성
목표를 공식화할 때 정확한 구현 시점이 표시되어야 합니다(작업은 구현 과정에서 “모니터링”되어야 함).
7. 통제의 대상은 3~5개의 용어로 가장 잘 설명됩니다.
MVO의 목표는 부가적인 것이 아니라 핵심이며, 이를 바탕으로 성과를 측정해야 합니다.
8. 가장 좋은 방법 MVO 테스트 – 이미 사용 가능한 결과를 계획된 결과와 비교하고 직원과 관리자의 평가를 승인합니다.
이 원칙을 통해 계획의 정확성을 결정할 수 있습니다. 얻은 결과가 계획한 것과 20% 이상 차이가 나는 경우 관리자는 “계획할 때 무엇을 놓쳤습니까?”, “그런 격차의 이유는 무엇입니까?”, “어떻게 할 수 있습니까? 앞으로 기획 과정을 개선할 것인가?”, “기획의 질을 높이려면 어떻게 해야 할까?
9. MVO 시스템 구축에 필요한 요소는 피드백 메커니즘입니다.
목표에 대한 합의 단계와 작업 모니터링(실행) 단계 모두에서 부하 직원과의 대화는 필수입니다. 다음에 대한 피드백이 필요합니다.
실제 상태 이해(“지금까지 달성한 것은 무엇입니까?”)
계획한 것과 달성한 것의 비교(“목표는 어느 정도 달성되었습니까?”)
MVO의 기본 개념:
목표는 인간 활동의 원하는 결과를 생각하면서 예상하는 것입니다.
조직 목표는 조직의 미래 상태에 대한 이상적인 청사진입니다.
MART는 효과적으로 공식화 된 목표에 대한 요구 사항을 설정하는 목표 설정 표준입니다.
확립 된 편차에 대한 조정 ( “더 나은 결과를 얻기 위해 전문적인 행동, 작업 방법, 직원과의 의사 소통에서 무엇이 변경되어야합니까?”).
대상 설명 표준
관리 접근 방식으로서 MVO의 본질은 관리 대상(부서, 관리자, 직원)에 대해 주요 작업 목록(기준)이 단일 표준으로 구성된다는 것입니다. 예: “2009년 12월 31일까지 수정 사항이 전체 수의 10%를 넘지 않도록 작문 능력을 향상시키십시오.” 또는 “2009년 12월 31일까지 이력서 데이터베이스를 두 배로 늘리십시오.”
Peter F. DRUKER(1909-2005), 오스트리아 태생의 미국 과학자; 경제학자, 홍보인, 교사, 20세기의 가장 영향력 있는 경영 이론가 중 한 사람. 세계에서 가장 큰 기업들과 함께 일하면서, 비영리 단체미국, 일본, 멕시코 정부 기관. 소설을 포함하여 수십 권의 책의 저자. 1971년부터 사망할 때까지 미국 클레어몬트 대학교에서 사회과학 및 경영학을 가르쳤습니다. 1940년대 중반 이후, 세계의 많은 주요 관심사는 경제적 진보와 사회적 조화를 결합하기 위해 노력하면서 “드러커에 따라” 살아왔습니다.
작업 설명 표준에는 일반적으로 다음이 포함됩니다.
작업 이름;
작업에 대한 설명(설명의 세부 정도는 중요하지 않습니다. 가장 중요한 것은 관리자와 부하 직원이 이 설명의 내용을 이해해야 한다는 것입니다.)
목표의 기준 및 측정 단위(달성/미달, 측정 단위는 조각, 백분율, 킬로그램, 시간, 톤 등일 수 있음). 예를 들어 지표를 몇 퍼센트, 몇 배로 늘리고 5개 상점 등을 현대화합니다.
“계획”과 “사실”의 비율 지표;
제어 개체의 일반 작업 목록에서 이 작업의 가중치(백분율 또는 단위)입니다. 예를 들어 HR 이사의 경우 “모집”이라는 작업의 가중치는 100점 만점에 30%, 노동법 준수 30%, 인사 예산 준수 20%, 유리한 심리적 분위기 유지 20%를 가질 수 있습니다.
핵심은 각 작업의 성과를 측정할 수 있고 작업의 가중치를 고려하여 제어 개체의 전반적인 효율성(예: 완료된 작업의 백분율을 계산함)을 고려할 수 있다는 것입니다.
MVO를 올바르게 구현하는 방법은 무엇입니까?
회사에서 MBO 시스템을 구현할 때 따라야 하는 기본 규칙을 고려하십시오.
1. 인원을 두 부류로 나눌 필요가 있다. 첫 번째는 목표(원가 절감, 효율성 증대에 영향을 미치는 직원)를 설정해야 합니다. 두 번째는 직속상사가 필요하다고 판단한 경우에만 목표를 설정합니다(비용 절감, 효율성 향상에 큰 영향을 미치지 않는 인력).
2. 엄격한 목표 설정 계층이 보장되어야 합니다. 하위 목표는 상위 목표를 정의한 후에만 결정됩니다.
3. 하위 작업자의 목표는 상위 작업자의 목표를 계단식으로 연결한 결과여야 합니다. 계단식 하위 목표의 완전성은 최상위 목표를 달성하기 위한 충분성 측면에서 필수입니다.
회사(사업부)에서 목표를 설정하는 순서에는 “하향식” 및 “상향식”(도표 1)의 두 가지 주요 옵션이 있습니다.
1. 모든 직원, 특히 조직 관리를 위해 “위에서 아래로” 목표를 설정할 때(부터 최고 경영자라인 관리자에게) 성과 기준 세트는 계층 구조의 최상위 수준에서 각 작업장에 이르기까지 조직을 관통하는 단일 MBO 형식으로 정의되어야 합니다. 목표와 목표의 정의는 회사 전체에서 시작하여 부서로 확장되고 마지막으로 회사 직원에게까지 확장됩니다.
2. “아래에서 위로” 목표를 설정할 때 직원은 초기에 자신의 활동과 단위 전체에 대한 표시 목표(직원이 볼 때)를 공식화하도록 초대됩니다. 또한, 그들은 머리와 논의되고 승인 될 것입니다. 이러한 “상향식” 경로는 MVO 기술을 마스터하는 파일럿 단계에서 가능합니다.
목표는 위에서 아래로 회사에 “침투”하고 일반적으로 “하향식”으로 설정됩니다(“상향식” 메커니즘도 가능하지만). 직원의 목표는 직속 상사가 설정합니다(대화 및 피드백 원칙 사용).
4. 최고 수준의 전략적 목표를 달성하기 위해서는 “목표 트리”의 충분성을 확인하는 것이 필요합니다.
5. 목표 설정에 관련된 각 직원은 독립적으로 공식화되고 자신이 소유자인 비즈니스 프로세스의 효율성 향상을 목표로 하는 최소한 하나의 목표를 가져야 합니다.
MVO 시스템은 직원의 금전적 동기를 측정하는 데 필요한 요소이자 추가 요소로 작용할 수 있습니다.
사업주는 종종 MVO의 도입을 금전적 동기 부여 시스템의 개발과 연관시킵니다. 그러나 이러한 포지셔닝으로 인해 관리자는 이 방법을 비금전적 동기 부여 도구로 사용하여 교육 요구 사항을 식별하고 잠재적인 직원의 실제 풀을 만들 수 없습니다.
“트랩” MVO
유능하게 구현된 변경 사항과 메커니즘에 대한 명확한 이해 없이는 ” 병목 현상» 특정 비즈니스에서 MVO를 사용하면 혁신이 직원들에게 부정적으로 인식됩니다. 시스템이 잘못 구현되면 회사에 대한 피해는 관리자가 목표를 작성하는 데 소요한 작업 시간, 직원의 평가 보고서 작성 및 이 기술의 다양한 수준에서 전문가를 교육하는 비용으로 구성됩니다.
알고 계셨나요…
… Drucker에 따르면 관리자의 목표는 무엇이어야 합니까?
첫째, 기업의 전반적인 목표와 관련되어야 합니다. 둘째, 목표 달성에 대한 기여도를 명확하게 정의하십시오.
모든 주요 사업 분야의 기업. 셋째, 상위 단위 및 기업 전체의 활동에 대한 기여도에 따라 결정됩니다.
모든 수준의 모든 관리자의 목표는 단기 및 장기 계획에서 모두 고려되어야 합니다.
기반을 둔 실제 경험, 우리는 MVO의 유능한 구현을 방해하는 다음과 같은 상황을 선별합니다.
1. MVO를 위해 MVO를 사용합니다.
목표에 의한 관리는 소비자(고객) 만족도를 높이기 위해 기업 내 비즈니스 프로세스의 효율성을 향상시키는 방법입니다. 직원이 목표 달성이 제품 품질에 어떤 영향을 미치고 고객을 위해 무엇을 변경할 것인지 이해하지 못하면 목표 달성 동기는 달성 된 지표에 대한 기대로 구성되며 그렇지 않습니다. 고객(클라이언트)을 위한 실질적인 긍정적인 변화. 이 경우 MVO는 업무 프로세스의 효율성 향상을 위한 보조자가 아니라 또 다른 추가 부담이 될 위험이 있습니다.
각 직원은 자신의 목표가 회사의 전략과 어떻게 관련되어 있는지 알아야 합니다.
솔루션: 각 직원은 달성한 목표가 회사에서 생산하는 특정 제품(상품, 서비스)에 어떤 영향을 미치는지 알고 있어야 합니다.
직원들이 목표를 설정할 때 진정한 비즈니스 기회를 보지 못하면 달성 방법을 이해하지 못한 채 숫자를 수정하는 경향이 있습니다. 목표를 달성하기 위해 필요한 방법과 자원을 분석하지 않고는 지표의 현실적으로 달성 가능한 가치를 추측하기 어렵습니다.
“물론 고위 지도부는 이러한 목표를 승인하거나 반대로 거부할 권리를 보유해야 합니다. 그럼에도 불구하고 그들의 개발은 관리자의 책임입니다(사실 이것이 그의 첫 번째 책임입니다). 그리고 하위 관리자가 단위의 목표를 개발하는 데 참여하는 경우에만 상위 관리자는 이러한 관리자에게 무엇을 기대할 수 있는지 확실히 알 수 있습니다 … ”
P. 드러커
목표를 합의하는 과정에서 상사는 부하에 따르면 모든 것을 복잡하게 만들고 어려움을 일으키기 쉽고 부하에 따르면 상사에 따르면 목표의 100%에 도달할 수 있는 안전 마진을 증가시키는 경향이 있다. 지표의 가치.
따라서 지표가 부적합한 첫 번째 이유는 관리자가보고해야하며 부하 직원이 의도 한 목표를 달성하는 방법을 모릅니다. 두 번째 이유는 목표 달성에 대한 직원의 두려움입니다. “만일을 대비하여” 직원은 목표를 달성하는 데 필요한 것보다 더 많은 시간을 할애하거나 실제로 필요한 것보다 더 많은 리소스를 계획합니다.
Solution: 목표에 대한 합의 과정에서 상사와 부하 직원은 목표 달성을 위한 계획을 논의하고 적절한 지표 값과 기한을 결정하기 위해 위험을 예측해야 합니다.
3. 전술로 전환하십시오.
때때로 회사의 전략적 목표를 이해하는 것의 중요성은 목표를 공식화할 때 간과되고 초점은 현재 보여질 수 있는 것으로 옮겨집니다. 결국 실제로 보거나 숫자로 표현된 것이 경영진의 관심을 끌고 높은 우선순위를 받는다. 하지만 어느 순간 업무 효율성을 높이는 데 중요한 어떤 목표를 수치화하는 것이 불가능하고, 잠시 후 우선 순위를 가졌어야 했음이 분명해지는 경우도 있습니다.
솔루션: 목표를 설정할 때 “이 목표를 달성하면 어떤 전략적 목표가 효과가 있는지”와 “이 목표를 달성하면 전략적 목표에 어느 정도 가까워질 수 있습니까?”라는 두 가지 질문을 스스로에게 던져야 합니다. 기업의 각 직원은 회사의 전략적 목표가 무엇이며 개인 목표가 회사 전략과 어떻게 관련되어 있는지 알아야 합니다.
4. 목표의 개별 개발.
목표를 개발하는 과정에서 각 지도자는 자신의 부대가 어떻게 보너스를 받을 수 있을지 생각합니다. 전략적으로 이것은 손실 비즈니스 접근 방식입니다. 단위 성과는 독립적일 수 없으며 달성에 관련된 모든 단위의 잠재력 이 지표나중에 “극단적”을 찾을 필요가 없도록.
솔루션: 각 직원은 먼저 공통 목표의 구현에 영향을 미치는 사람들과 특정 작업을 조정해야 합니다.
올바른 목표
직원 1인당 총 대상 수는 7개를 초과할 수 없습니다.
많은 관리자들이 직원의 가장 큰 욕망은 결과를 얻기 위해 더 많은 노력을 기울이지 않는 것이라고 생각하는 잘못된 생각입니다. 경영진의 업무 원칙과 인재 개발 시스템을 결정하는 이러한 경영진의 위치는 자기 실현과 개발을 목표로하는 직원의 회사에서 배제에 기여합니다. “지불하고 OK”의 원칙에 따라 일하는 사람들만이 조직에 남습니다.
직원이 목표를 달성하도록 동기를 부여하려면 복잡성 수준이 기술 수준보다 약간 높아야합니다. 이 직원. 복잡성 수준을 결정할 때 측정을 관찰하는 것이 중요합니다. 지나치게 어려운 작업은 사람에게 두려움과 자기 회의를 유발할 수 있으며 그 후에는 새로운 지식의 성공적인 개발에도 불구하고 그에게서 높은 결과를 거의 기대할 수 없기 때문입니다.
필요한 자원을 사용할 수 있는 경우에만 목표를 달성할 수 있습니다. 이에 따라 달성 가능한 목표 영역과 달성 불가능한 목표 영역이 형성됩니다(Scheme 2). 분명히 달성할 수 없는 목표는 직원을 낙담시킵니다. 목표가 여전히 달성되지 않으면 시도할 의미가 없습니다. 이러한 경우 목표의 접근 불가능성을 입증하기 위해 직원은 가능한 모든 방법으로 작업의 무의미함을 보여줍니다. 달성 가능한 목표는 조건부로 두 가지 유형으로 나뉩니다. 목표는 가능성의 한계에 있고 목표는 쉽게 달성할 수 있습니다. 노력 없이 때때로 자동으로 달성되는 목표는 수행자가 새로운 지식과 기술을 위해 노력할 것을 요구하지 않을 것입니다. 결과적으로 업무 효율성 향상에 어떠한 영향도 미치지 않습니다. 따라서 사업을 발전시키기 위해서는 모든 사업 참여자를 위한 야심찬 목표를 설정하기 위해 노력해야 합니다.
특정 응용 프로그램
직원은 어떻게 목표를 찾을 수 있습니까? 이 질문에 대한 답은 MVO의 본질을 드러냅니다.
첫째, 직원은 “비즈니스에 왜 나를 필요로 하는가?”라고 자문해야 합니다. 그 답으로 그는 직장에서 하는 사업에 유용한 모든 것을 고쳐야 합니다. 때때로 이 목록을 컴파일하는 데 며칠이 걸립니다.
둘째, 직원은 관리자가 설정한 성과 지표를 참조해야 합니다. 관리자가 자신의 작업에서 변경하기를 원하는 것이 무엇인지 알게 된 일반 직원은 개인적으로 영향을 미치는 지표를 쉽게 강조 표시하고 우선 순위를 올바르게 지정할 수 있습니다. 직원 1인당 총 표적 수는 7개를 초과해서는 안 됩니다. 그렇지 않으면 시야를 유지하기 어렵습니다.
자신의 목표를 설정할 때 직원은 리더의 목표를 모방하는 데 자신을 제한하려는 유혹을 받습니다. 그러나 이것은 무작위적이고 비효율적인 계획이 될 것이며, 이는 결과적으로 직원에게 강력한 동기 부여가 될 것입니다.
목표를 가능한 한 효과적으로 설정하려면 직원은 다음을 수행해야 합니다.
1. 효율성 지표를 공식화하십시오.
2. 상위 관리자의 목표와 관련된 지표를 선택합니다.
3. 선택한 각 지표에 대한 실제(즉, 현재 존재) 값을 수정합니다.
4. 이러한 지표를 개선하기 위한 계획을 세우고 경영진과 조정합니다.
5. 가장 가능성이 높은 위험을 고려하여 계획 이행의 결과로 얻어야 하는 지표의 가치를 예측합니다.
6. 목표를 공식화하십시오. 각각에 대한 설명은 성과 지표의 변화 방향(“감소”, “증가”, “감소”, “증가” 등)을 반영하여 목표의 의미와 함께 동사로 시작해야 합니다.
명확한 성과 수치가 있으면 직원은 이미 수행한 작업과 결과를 개선하기 위해 수행해야 할 작업을 확인합니다.
목표에 의한 관리는 조직의 리더십이 한 개인의 배타적 특권이 아니라 관리자 그룹의 기능이라고 가정합니다. 목표 관리의 일부는 하위 직원의 광범위한 참여이므로 관리자는 직원과 협력하고 의사 결정에 참여를 지원해야 합니다. 기업의 이익을 고려하여 직원들이 교육 비용의 무용성에 대한 회사의 고정 관념을 깨고 효율성을 개선하고 필요한 개발에 대한 수요를 형성하는 방법을 찾도록 장려하는 야심 찬 목표를 설정하는 것이 중요합니다.
MVO의 도입은 회사의 효율성을 높입니다(전문가 추정에 따르면 경제적 효과는 투자된 1루블당 5-6루블입니다). 또한 MVO 도입의 숨겨진 효과가 있습니다. 조직의 정리, 직원의 기능, 권한 및 책임 구분, 관리자의 관리 능력 향상, 부서의 사회 심리적 분위기 개선(강한 내부 환경에도 불구하고 구현의 첫 번째 단계에서 저항) 일과 관련되지 않은 삶의 영역에서 직원의 개인 효율성을 향상시킵니다.
연습 중
별도 부서 직원의 목표 설정
장비의 서비스 가능성을 담당하는 부서에서 일하는 특정 기업의 직원이 MBO 시스템에 따라 자신의 목표를 설정하는 방법을 고려해 보겠습니다.
사업부장은 “2009년 12월 15일까지 기업 장비의 비상 정지 횟수를 10% 감소”라는 목표를 스스로 설정했습니다. 즉, 관리자는 효율성의 지표 중 하나로 “기업의 비상 정지 횟수”를 고려했습니다. 2008년에 기업은 200건의 비상정지를 기록한 것으로 알려져 있어 올해는 이 수치를 180건으로 줄일 계획이다.
직원의 책임 영역은 40번의 장비 비상 정지가 기록된 1번 작업장입니다. 따라서 직원의 성과 지표 중 하나는 “1번 공장의 장비 비상 정지 횟수”입니다. 2008년의 실제 수치는 40입니다.
올바른 목표 설정을 위해 직원은 이 지표를 얼마나 줄일 수 있는지 알아야 합니다. 이를 위해 그는 시스템 종료에 대한 자신의 영향 도구를 분석해야 합니다. 우선 40여건의 정전이 발생한 원인을 규명해야 한다. 직원은 이를 알아내면 비상 정지 횟수를 줄이는 것이 얼마나 현실적인지, 이를 위해 필요한 리소스는 무엇인지 이해할 수 있을 것입니다.
따라서 직원은 성과 지표에 영향을 미치는 도구에 대한 자세한 분석과 관리자와의 합의 후에 1번 워크숍에서 달성할 수 있는 가치를 찾습니다.
MBO(Management by Objectives)는 회사의 경영진과 직원이 목표를 공유하고 조직에 의미하는 바를 이해할 수 있도록 조직 내에서 목표에 동의하는 프로세스입니다.
목표에 의한 관리(Management by Objectives)라는 용어는 1954년 피터 드러커(Peter Drucker)가 저서인 관리의 실천(Practice of Management)에서 처음 만들어 대중화했습니다.
“목표에 의한 관리” 방법의 본질은 목표를 설정하고 행동 방침을 선택하고 결정을 내리는 협력 과정에 있습니다. 목표에 따른 관리의 중요한 부분은 직원들 간의 현재 성과를 측정하고 확립된 표준과 비교하는 것입니다.
“목표별 관리” 방식은 인사 관리 시스템을 전체 공급망 내의 비즈니스 프로세스 중 하나로 제시할 수 있게 했으며 표준 도구를 사용하여 인력을 관리하는 방법을 배울 수 있게 했습니다.
이 방법을 통해 SMART 형식으로 프로세스를 공식화하고 작업을 정의 및 설정하여 “인적 자원” 관리와 관련된 많은 매우 중요한 프로세스를 “디지털화”할 수 있습니다.
이 방법은 러시아에서 처음으로 시행되기 시작했습니다. 네트워크 회사(식료품 소매) 2000년대 초반.
2004-2005년에 이 방법을 구현하는 것은 특히 운이 좋았습니다. 당시 Pyaterochka에서 물류 국장으로 일했습니다.
우리는 그것을 오랜 시간(6개월 이상) 동안 구현했고, 그들이 말했듯이 “삐걱삐걱”합니다. 구현하라는 명령을 내리기 전에 아무도 우리에게 이 모든 것이 무엇을 위한 것이며 무엇을 사용하는지 설명하지 않았기 때문입니다.
그 당시 우리는 중요하거나 가시적인 결과를 느끼지 못했고 대부분 추가 문제만 느꼈습니다.
하지만 세월이 흐르면서 이 방법을 다시 접해야 했고, 이미 실용적인 관점에서 더 주의 깊게 연구하는 과정에 있었고 그때 배운 것이 정말 유용했습니다.
이 방법을 이해하는 가장 좋은 방법은 구체적인 예구현.
감사 수행 물류 시스템중소기업에서 나는 매우 자주 관련된 문제를 처리해야 합니다.
한편으로는 모든 사람이 자신의 비즈니스를 가능한 한 체계적이고 자동화된 것으로 보고 싶어하고, 다른 한편으로 모든 사람이 비즈니스에서 “친족주의”를 근절하고 “대체할 수 없는 사람”을 제거하고 싶어하는 것은 아닙니다.
그리고 모든 시스템 비즈니스는 표준을 기반으로 하기 때문에 비즈니스에 사용되는 다른 모든 리소스와 마찬가지로 인적 자원도 표준화되어야 합니다.
도덕적인 관점에서 사람을 기계나 일종의 소모품에 비유할 수는 없지만, 비즈니스는 예를 들어 사람의 기분이나 리더에 대한 헌신 정도에 따라 좌우되어서는 안 된다는 것을 이해합니다.
시스템 비즈니스는 모든 자원이 통합 시스템동일한 원칙과 기준에 따라 사용됩니다.
예를 들어, 자동차 탱크에 연료를 부으면 특정 파이프라인을 통해 흐를 것이며, 사람이 이를 위해 특정 방식으로 배치한 다음 올바른 압력과 올바른 혼합물의 일부로 엔진에 들어갑니다. 따라서 엔진이 시동되고 차가 출발합니다.
그러나 아무리 연료를 채우고 최적으로 준비하더라도 운전실에 운전자가 없으면 차는 움직이지 않습니다.
그리고 운전자의 경우 모든 것이 연료보다 훨씬 더 복잡합니다. 연료를 어디로, 어떻게 인도하면 그곳으로 흐를 것입니다. 그러나 운전자가 항상 그곳에 가는 것은 아니며, 지시하는 사람이 원하는 방식으로 가는 것은 아닙니다.
연료는 운전자와 동일한 자원이며 동일한 목적으로 사용됩니다. 특정 경로를 따라 특정 속도로 특정 지점까지 자동차를 이동하는 것(자동차가 연료 없이는 드라이버 없이). 그러나 어떤 이유에서인지 동일한 시스템의 개별 자원으로서 그들을 대하는 태도는 완전히 달라야 한다는 것이 일반적으로 받아들여지고 있습니다.
자동차와 같이 비교적 복잡하지 않은 시스템을 회사의 운송 물류와 같은 훨씬 더 복잡한 시스템에 투영하면 인적 요소의 유사한 영향을 고려하지 않는 것이 절대적으로 불가능해집니다.
그리고 이 경우 어떻게 해야 할까요? 특정 목표를 달성하는 과정에서 시스템과 각 링크의 원활한 운영을 보장하는 방식으로 인적 자원을 관리하는 방법을 배우는 방법은 무엇입니까?
그것은 바로 위의 문제를 해결하기 위해 Drucker 씨가 고안한 “Management by Objectives” 방법입니다.
이 방법의 주요 원칙은 무엇입니까?
첫 번째이자 가장 중요한 원칙은 올바른 목표 설정입니다.
아시다시피, 모든 상업 회사의 주요 목표는 설립자들이 안정적이고 장기적으로 설립자에게 이익을 주는 것입니다. 이를 통해 설립자는 회사 직원에게 꾸준히 급여를 지급하고 현재 활동을 유지하는 데 돈을 투자할 것입니다. 개발을 위해 무언가를 남겨 두십시오.
그리고 아시다시피 가장 간단한 수익 공식은 다음과 같습니다.
이익 = 수익 – 비용
또한 이익이 더 크려면 수익은 더 크고 비용은 더 작아야 한다는 것도 분명합니다.
따라서 동일한 회사에서 이 회사의 모든 부서와 모든 직원이 단일 최종 결과를 달성하기 위해 정말로 동기가 부여된 경우(이 경우 특정 조건에 따라) 이익을 창출하기 위해 이 회사에 대해 다음과 같이 말할 수 있습니다. 그녀는 목표 설정을 통해 MBO 방식을 제대로 구현할 수 있었습니다.
그리고 대부분의 경우 실습에서 완전히 다르게 발생합니다. 예를 들어, 나는 최근에 소규모 제조 기업의 물류 시스템에 대한 감사를 수행했는데 이 회사의 다른 부서가 완전히 다른 목적으로 일하는 문제에 직면했습니다.
예를 들어, 영업 부서는 수익을 늘리려는 동기가 있었지만 비용을 줄이려는 동기는 전혀 없었습니다. 결과적으로 수익을 추구하면 보너스의 크기에 직접적으로 반영되는 수익을 추구하는 영업 관리자가 실제로 이러한 증가가 기여한 비용을 알아차리지 못하는 것으로 나타났습니다.
그리고 이것은 운송 비용, 초과 재고 서비스 비용, 창고 처리 비용 등과 직접 관련이 있습니다.
결과적으로 영업 관리자는 항상 보너스를 받았고 일반적으로 회사는 손실을 입었습니다. 각각 비용이 이러한 방식으로 받은 수익보다 빠르게 증가했기 때문입니다.
일반적으로 창고에서는 모든 사람이 “급여에 앉았다”고 운송 서비스에서 배달을 담당하는 전문가는 실제로 발송자의 기능 (현재 작업 만) 만 수행하여 영업 부서의 수신 요청에 따라 배달을 구성했습니다. , 배송 비용을 줄이려는 동기가 전혀 없었습니다.
MBO 방식의 두 번째 원칙은 올바른 작업 설정입니다.
부하직원에게 과업을 정하는 것이 어려울 것 같습니까? 그는 그를 사무실로 부르고 더 중요한 일에 눈썹을 찌푸리며 단호한 목소리로 해야 할 일을 알렸다.
그러나 아니요, 실제로 작업을 완료하려면 특정 방식으로만 설정해야 한다는 것이 밝혀졌습니다.
MBO 방법은 목표를 설정하는 두 가지 주요 방법을 제공합니다.
a) 일회성 작업
b) 기능적 작업
일회성 작업에는 한 번 설정된 작업이 포함되므로 각 작업을 구현하면 헤드가 별도로 제어해야 합니다.
그리고 기능적 작업에는 직원이 정기적으로 수행해야 하는 기능과 “연결된” 작업이 포함됩니다. 공무. 그리고 이 기간은 직원이 급여를 받는 기간과 일치해야 합니다. 따라서 직원의 급여는 관련 작업을 수행하는 정도에 따라 계산됩니다.
그렇다면 MBO 방식을 사용하여 목표를 설정하는 방법은 무엇입니까?
아시다시피, 한 소비에트 고전에 따르면 러시아어는 매우 “강력하고 자유로우며” 그 언어에서 말하는 내용이 완전히 다른 방식으로 해석될 수 있습니다.
예를 들어, 간단한 작업: 테이블에서 연필을 가져와 다른 테이블로 옮깁니다.
이 작업은 본질적으로 다양한 방법으로 수행할 수 있고 궁극적으로 다양한 결과를 얻을 수 있는 프로세스에 대한 설명입니다. 예를 들면 다음과 같습니다.
) 연필을 가지고 근처 테이블에 놓을 수 있습니다.
b) 연필을 가지고 가까운 탁자 위에 놓을 수 있지만, 연필이 떨어져서 더 이상 쓸 수 없게 될 것입니다.
c) 테이블에서 연필을 가져와 30km 거리로 가져 가서 다른 테이블에 놓고 2 일을 보낼 수도 있습니다.
위의 3가지 프로세스는 모두 작업과 모순되지 않지만 구현 결과는 완전히 다릅니다.
따라서 원하는 결과를 얻기 위해 작업을 공식화하기 전에 작업을 설정하는 사람과 수행할 사람이 구현에 대한 특정 규칙(기준, 형식)에 대해 서로 동의하는 것이 필요합니다.
이러한 목표 설정 규칙은 이미 존재하며 SMART 형식의 목표 설정이라고 합니다.
영어로 번역 된 “똑똑한”이라는 단어는 “똑똑하고, 똑똑하고, 교활하고, 기민한”을 의미합니다. 그러나 이것은 특정한 의미를 지닌 단어가 아니라 “똑똑한” 약어이기도 합니다.
특정한- 특정한
작업은 명확하고 모호하지 않아야 합니다. 직원이 자신의 방식으로 잘못, 잘못 이해할 수있는 기회가 한 번 이상 없도록 공식화되었습니다.
측정하다- 측정 가능
과제 달성 여부를 평가할 기준을 명확하게 공식화할 필요가 있다. 이러한 기준은 양적(백분율, 돈, 조각 등)과 정성적(이 경우 목표를 달성할 가치가 있다고 생각하는 것과 그렇지 않은 것을 매우 정확하게 설명해야 함)할 수 있습니다.
달성- 실현 가능 한
과대 평가 된 작업은 의욕을 떨어 뜨립니다. 직원이 목표를 불가능하다고 생각하면 목표를 달성하기 위해 충분한 노력을 기울이지 않을 가능성이 큽니다.
관련 있는- 관련 있는
큰 목표/과업을 말하며, 그것의 일부입니다. 직원은이 작업의 구현이 회사의 전략적 계획 달성에 어떻게 기여하는지 기억해야합니다.
시간 제한- 시간 제한
시간 제약, 즉 특정 기한으로.
따라서 일회성 작업으로 모든 것이 명확합니다. 부하를 불러 SMART 형식으로 작업을 설정한 다음 동일한 형식으로 성과를 평가합니다. 물론 둘 다 열심히 노력해야하지만 원하는 결과를 얻을 가능성이 크게 높아집니다.
그러나 기능적 작업은 조금 더 복잡합니다.
아마도 자신의 삶을 더 쉽게 만들고 매번 주기적으로 반복되는 작업의 공식화에 참여하지 않기 위해 구현의 효율성에 대한 몇 가지 지표가 발명되었을 것입니다.
예를 들어, 특정 회사에서 운송 서비스를 생성할 때 영업 부서의 요청에 따라 최소한의 비용으로 중단 없는 상품 배송을 보장하는 업무를 담당합니다. 이 작업은 이 운송 서비스의 전체 운영 기간 동안 설정됩니다.
그런 다음 운송 서비스 책임자 및 직원과 특정 지표에 대해 월별 기준으로 급여 전에 평가됩니다.이 배달 프로세스를 얼마나 효율적으로 수행하는지. 이 경우 더 이상 일회성 작업이 아닌 주기적 프로세스가 됩니다.
분명히 모든 프로세스가 더 효율적일 수도 있고 덜 효율적일 수도 있습니다. 프로세스 효율성의 정도를 결정하는 방법은 무엇입니까? 분명히, 그 효과에 대한 일부 지표에 따르면.
이러한 지표의 모든 프로세스는 무한한 수를 가질 수 있지만 프로세스의 효율성에 대한 실제 평가의 관점에서 모든 프로세스가 중요할 수는 없으므로 혼동을 일으키지 않고 프로세스를 단순화합니다. 최대한 평가를 진행하고(동어반어 죄송합니다), 분리하여 사용하려고 합니다. 주요 지표.
이러한 지표를 KPI(핵심 성과 지표)라고 합니다. 이 용어는 이제 매우 널리 사용되기 시작했지만 이제 이를 사용하는 모든 사람이 데이터로 실제로 측정할 수 있는 것과 지표를 올바르게 수행하는 방법을 진정으로 이해하는 것은 아닙니다.
따라서 핵심 성과 지표는 특정 프로세스의 효율성 정도를 평가하는 일종의 도구입니다.
특정 프로세스의 가장 핵심적인(주요) 성과 지표를 찾는 방법을 배우는 것은 이 방법의 가장 어려운 작업 중 하나입니다.
예를 들어 운송 물류에서는 다음과 같은 표준 핵심 성과 지표가 사용됩니다.
) 1루블의 화물을 운송하는 비용(즉, 배송의 수익성 = 운송비/화물 비용, %)
b) 1kg 또는 m3의 화물 운송 비용
c) 1km 달리기당 배송비
d) 자동차를 사용하는 시간의 비용
e) 중량 및 부피에 따른 밴 적재 비율
f) 배송 과정에서 운송 결함 비율
g) 그리고 훨씬 더
그러나 이러한 지표 중 어느 것이 더 중요하고 어느 것이 덜 중요한지는 이러한 특정 조건에서 적용되는 실제 조건에 따라 결정될 수 있습니다.
가장 중요하고 올바른 KPI를 선택하는 것은 이 방법에서 매우 중요한 작업입니다.
MBO 방법의 세 번째 원칙은 인적 자원을 고려하고 실제 조건, 비즈니스 프로세스에 맞게 올바르게 공식화되었습니다.
비즈니스에서는 아시다시피 비즈니스 프로세스가 사용됩니다. 이들은 사업가가 돈을 버는 특정 시스템을 형성하는 프로세스입니다.
따라서 비즈니스 프로세스가 더 효율적일수록 더 많은 돈을 벌 수 있습니다.
그리고 어떻게 비즈니스 프로세스를 효율적으로 만들 수 있으며 비즈니스 프로세스의 효율성을 향상시키는 데 있어 인적 자원의 역할은 무엇입니까?
나는 대답합니다. 인적 자원의 표준화 및 공식화 때문입니다.
내 기사 “비즈니스 공식화”에서이 주제에 대해 자세히 썼습니다. 읽어보세요, 매우 흥미롭습니다.
요컨대, 비즈니스 프로세스의 고유성이 적을수록 인사 관리 시스템을 포함하여 결과가 더 효과적입니다.
나는 이것을 실제적이고 실제적인 예를 들어 설명하려고 노력할 것입니다.
한 사업가는 열대 섬 중 한 곳의 해먹에 누워 노트북을 뱃속에 싣고 업무를 관리하고, 다른 사업가는 소매를 팔꿈치까지 걷어붙인 채 낮과 저녁에 로더를 실은 트럭에서 짐을 내립니다. 그는 앉아서 회계를 줄입니다.
그리고 그들은 똑같이 벌고 있습니다. 동시에 첫 번째 사업가는 자신의 사업이 강력하고 안정적이라고 확신하고 두 번째 사업가는 항상 모든 것을 두려워하며 “한 번에 하루”라고 말합니다. 그리고 비밀은 무엇입니까?
그리고 비밀은 첫 번째 사업가가 모든 비즈니스 프로세스를 올바르게 설명, 표준화, 공식화했기 때문에 아무 일도 일어나지 않는다는 것입니다. 따라서 시스템 자체는 비즈니스 관리에 대처하는 동시에 자체적으로 학습합니다 …
그리고 두 번째 사업가는 아무데도 설명하지 않았습니다. 그의 모든 사업은 그의 머리 속에 있고 그는 “다음 구멍을 막고” “다음 불을 끄는 것”에만 모든 시간을 보냅니다. 그리고 그는 매일 모든 것이 새롭고 모든 것이 있습니다. 그는 항상 “우리는 수도관 비용을 낼 시간이 없습니다. 우리는 물을 나릅니다.”라는 말과 같이 살고 있기 때문에 독특합니다.
여기에 당신의 독창성이 있습니다. 🙂
확인. 그리고 업무 프로세스의 체계화와 공식화에 있어 인사의 역할은 무엇인가?
왜 우리의 첫 번째 사업가는 현재 작업에 실제로 참여하지 않고 모든 것을 두 번째로 잡고 가능한 한 많은 직원을 자신과 교체하려고 시도하지만 동시에 아무 것도 할 시간이 없습니까?
그러나 첫 번째 사업자는 누구의 간섭도 받지 않고 원활하고 실질적으로 작동하는 인사 관리 시스템을 가지고 있고 두 번째 사업자는 시스템이 전혀 없기 때문입니다.
그러한 사업가는 자신을 신뢰할 수있는 소규모 그룹의 사람들과 가장 자주 둘러싸고 회사의 다른 모든 직원을 임시 직원으로 간주합니다.
결과적으로 그는 모든 핵심 기능을 “대체할 수 없는” 사람들에게 할당하고 다른 모든 기능을 “봉급에서 봉급에 이르기까지” 일하는 직원에게 할당하고 첫 번째 기회에 “받지 못한 것을 얻기 시작합니다. ‘ 또는 단순히 ‘잘못된 방식으로’ 작업합니다.
동시에 직원이 매니저에게, 매니저가 직원에게 어느 쪽도 신뢰가 가지 않습니다.
그렇다면 인적 요소가 비즈니스에 미치는 영향을 최소화하려면 어떻게 해야 할까요?
이 경우 가장 중요한 것은 실제로 얼마나 필요한지 이해해야 합니다.
어떤 사업가가 인사 관리에 새로운 기술을 도입하기 시작한 다음 “대체 할 수없는”사람들이 그에게 더 비싸고 모든 것을 다시 되감아야한다는 것이 밝혀졌습니다.
첫째, 회사의 목표와 목적이 결정됩니다.
모든 것이 간단하고 매우 명확합니다. 그러나 어떤 이유로 모든 사람이 그것을 구현할 수 있는 것은 아닙니다.
질문: 모든 것이 제대로 작동하도록 구현하는 방법은 무엇입니까?
두 가지 방법만 알고 있습니다.
첫 번째는 모든 것을 스스로 해보는 것이고, 두 번째는 이 일에 전문가를 유치하는 것입니다.
첫 번째 경우에는 아마도 더 저렴할 것입니다(그리고 나서 해결되지 않은 것에 대해 꾸짖을 사람은 없을 것입니다). 두 번째 경우에는 원하는 것이 아닌 전문가를 고용할 위험이 있습니다 .
그러나 그들이 말했듯이 위험이 없는 사업은 없습니다.
MBO(목표관리) 방식
MBO(Management By Objectives)는 조직의 후속 결과를 모니터링하는 데 사용되는 관리자와 직원이 목표(각 부서, 프로젝트 및 직원에 대해)를 정의하는 계획 방법입니다.
가장 일반적인 용어로 목표별 관리(MBO)는 관리자와 부하직원이 공동으로 측정 가능한 목표를 양적으로(결과에 따라) 개발하는 비즈니스 방법입니다. MBO는 직원 및 부서의 성과를 평가하고 궁극적으로 보너스 금액(또는 성과 기반 보상)을 결정하는 데 사용됩니다.
MBO 시스템과 용어 자체는 1950년대 미국 경영 이론가이자 실무자인 Peter Drucker에 의해 제안되었습니다. 그의 공식에 따르면, 효율적인 운영기업은 각 작업에 공통 목표가 적용되어야 합니다. 특히 관리자의 노력은 기업 전체의 성공을 보장하는 것을 목표로 해야 합니다.
MBO의 개념은 비즈니스의 논리와 사고 방식을 근본적으로 변화시켰습니다. 1950년대에 많은 CEO들이 주로 기능과 프로세스에 초점을 맞추었지만 Drucker는 경영이 글로벌 및 사적 목표 개발로 시작해야 하며 그 다음에야 구체적이고 장기적인 목표를 자세히 설명해야 한다고 주장했습니다.
초기에는 성공적인 자원 계획 및 회사 목표 달성을 위해 설계된 이 기술이 일반적인 전략적 기술로 인식되었으며 재정적, 조직적 및 기타 위험을 최소화하는 것을 목표로 했습니다.
오늘날이 접근 방식은 주관적인 요소를 피하면서 인사 평가의 객관성 수준을 크게 높일 수 있으므로 인사 관리에서 특히 인기가 있습니다. 또한 이 방법을 기반으로 효과적인 직원 동기 부여 프로그램을 만들 수 있습니다.
MBO는 조직의 관리가 상호 연관되고 상호 의존적인 목표 시스템을 기반으로 한다고 가정합니다. 기간(월, 분기, 연도)이 시작될 때 조직, 부서, 부서 및 직원에게 특정 작업이 할당되며 그 이행에 따라 보너스 및 기타 지불이 달라집니다.
서구 연구에 따르면 특정 목표를 가진 사람들의 생산성이 목표가 없거나 추상적으로 “더 잘 일하도록 노력하라!”고 묻는 사람들의 생산성보다 높다는 것을 보여줍니다. 첫 번째 경우에는 직원이 결과 지향적이기 때문에 생산성이 증가합니다.
목표 관리 시스템은 충분한 자율성을 가진 세 가지 모듈로 나타낼 수 있습니다.
목표의 수직 의존성 시스템 ( “목표 트리”);
조직의 목표와 직원의 개인 목표 사이의 상호 관계 시스템;
· 직원의 활동 평가 시스템.
1) 목표의 수직 의존성 시스템(“목표 트리”).
목표의 수직 의존성 아이디어를 구현하는 주요 임무는 계획 프로세스를 조직의 계층 구조 수준과 연결하는 것입니다. 계층 구조의 개별 수준에서 어떤 위치와 어떤 순서로 다양한 계획 프로세스에 참여해야 하는지 알아내야 합니다. 여기에서는 예산 책정에서와 같이 세 가지 방법이 가능합니다.
하향식 계획, 즉 기업의 관리는 상위 목표를 기본 계획으로 설정하고 후속 관리 수준은 더 자세한 계획에서 이를 지정합니다.
상향식 계획, 즉 계획은 조직의 하위 수준에서 시작하여 단계적으로 수행되며 전체 목표와 계획은 계획의 최종 결과입니다.
· 이전의 두 가지 방법을 결합한 역류 방법.
첫째, 최고 경영진이 일시적으로 상위 목표를 설정합니다. 이를 기반으로 하위 수준은 하위 목표와 하위 계획을 개발하여 이러한 목표 실현 가능성을 테스트합니다. 상향식 역류가 시작되는 이유는 낮은 수준의 계획이 점차적으로 함께 조정되는 동안입니다. 이 프로세스는 최고 경영진이 목표와 계획을 최종 정의하는 것으로 끝납니다.
이러한 작업의 결과는 조직의 모든 계층 구조의 목표에 대한 명확한 의존성을 보여주는 소위 “목표 트리”입니다. 제조 기업 목표의 “트리”에는 다음과 같은 필수 요소가 포함됩니다.
사명
· 전략적 목표
전술적 목표
운영 목표
2) 조직의 목표와 직원의 개인 목표 사이의 관계 시스템. 직원에 대한 목표 설정은 기간(월, 분기)이 시작될 때 조직, 부서, 부서 및 직원이 보너스가 의존하는 명확한 작업을 설정한다는 사실을 기반으로 합니다.
3) 직원의 성과를 평가하기 위한 시스템. 목표와 목표는 스마트 원칙에 따라 설정됩니다.
Smart는 5가지 주요 기능을 포함하여 관리자가 직원의 목표 및 목표를 설정하기 위한 고전적인 국제 표준입니다. 목표는 구체적이고, 측정 가능하고, 달성 가능하고, 관련성이 있고 기한이 있어야 합니다.
각 수준에 많은 목표가 있어서는 안 됩니다. 3-5개의 주요 목표의 수는 최적으로 간주됩니다. 이러한 목표는 조직의 전체 결과를 달성하는 데 있어 각 목표의 중요성 측면에서 다른 “가중치”를 갖습니다. 회사마다 우선순위 목표의 가중치는 다르지만 MBO 전문가들은 다음을 권장합니다.
재정적 목표 – 가중치는 50%를 초과해서는 안 됩니다.
시장 점유율 및 시장 관계와 관련된 목표 – 가중치는 30%를 초과해서는 안 됩니다.
· 내부 비즈니스 프로세스의 최적화와 관련된 목표는 최대 30%, 인력 개발 및 교육과 관련된 목표는 최대 30%입니다.
소개
결과에 의한 관리라고도 하는 목표에 의한 관리는 관리자와 직원 모두가 조직의 목표를 설정하는 데 참여하는 접근 방식입니다. 목표는 경영진이 부하 직원에게 공개하는 것이 아니라 공동 노력에 의해 개발되고 승인됩니다. 이 접근 방식은 모든 수준의 목표를 지원하고 결과적으로 적시에 달성할 가능성을 높입니다.
오늘날 Peter Drucker에 의해 대중화된 목표 관리의 개념은 전 세계적으로 수용되고 있습니다. 핵심 성과 지표에 기반한 동기 부여와 같은 개념의 개별 요소는 민간 및 공공 기관 모두에서 많은 회사에서 구현되었습니다. 불행히도 개념의 적용, 특히 단편화 된 개념의 적용이 항상 긍정적 인 결과를 가져온다고 말할 수는 없습니다.
특히 Edward Demming은 시스템에 대한 이해 부족이 원칙적으로 잘못된 목표 설정 및 해석으로 이어진다고 지적하면서 목표 관리 개념에 반대했습니다. 또한 Demming은 결과에 대한 엄격한 목표를 설정하면 과도한 자원이 결과에 집중되고 품질이 저하된다는 사실을 주장했습니다. Demming의 일곱 번째 원칙은 관리자가 리더십을 위해 목표를 잊어 버리도록 권장합니다. 저자에 따르면 시스템을 이해하는 강력한 리더는 목표에 대한 헌신보다 회사를 성공으로 이끌 가능성이 더 높기 때문입니다. 동시에 Demming은 Drucker 자신이 관리자들에게 이러한 필요성에 대해 경고했다고 언급했습니다. 시스템 접근, 그러나 실제로 대부분의 추종자들은 이 경고를 무시했습니다.
이 기사에서 우리는 목표 별 관리 개념의 주요 조항, 장점과 단점, 한계를 밝히고 부정적인 결과를 초래하는 것을 무시하기로 결정했습니다.
목표별 관리의 주요 특징
MBO(Management by Objectives)의 개념은 사람들이 자신에게 기대하는 것이 무엇인지 알고 개인 목표를 회사의 목표와 연관시킬 수 있을 때 더 나은 성과를 낼 수 있다는 가정에 기반합니다. 조직의 목표는 지시와 지시를 내림으로써가 아니라 모든 직원의 협력과 참여를 보장함으로써 달성됩니다. 관리 프로세스. MBO는 높은 수준의 직원 참여를 의미하는 민주적 관리 스타일입니다.
George Odiom은 MBO를 “관리자와 부하 직원이 공동의 목표를 집합적으로 정의하고, 예상되는 결과의 관점에서 개인의 책임 영역을 설명하고, 이러한 목표를 부서 관리 및 각 직원의 기여도를 평가하는 데 사용하는 프로세스”로 정의합니다.
John Humble은 MBO를 “재무 결과 및 개발 목표를 식별하고 달성하기 위한 회사의 요구와 개발 및 기여에 대한 관리자의 요구를 통합하려는 역동적인 시스템입니다. 이는 까다롭고 보람 있는 사업 방식입니다.”
장점엠보
MBO의 통합 구현은 보다 효과적인 목표 설정 및 설정된 목표 달성뿐만 아니라 직원의 능력 향상 및 개발을 위한 인센티브 창출 측면에서 회사에 여러 가지 전략적 이점을 제공합니다.
결과 오리엔테이션
목표 관리는 “서두르는 관리”를 권장하지 않습니다. 관리자는 개인 및 집단 목표를 설정할 때 적절한 행동 계획을 개발하고 자원을 올바르게 할당하고 통제 표준을 설정한다고 가정합니다. 이것은 차례로 라인 직원에게 회사의 목표를 개발하고 기여할 수 있는 기회와 동기를 부여합니다.
개선된 목표 설정
목표 설정은 일반적으로 연간 절차입니다. MBO는 원하고 기대되는 결과를 반영하는 목표를 만듭니다. 목표는 달성 가능하고 측정 가능하게 만들어 모든 수준의 직원이 더 나은 성과를 낼 수 있도록 동기를 부여합니다.
직원에 대한 객관적인 평가
MBO는 상사와 부하 직원이 공동으로 목표를 설정하므로 개인의 참여를 평가하는 기반을 제공합니다. 평가는 보다 객관적이고 공정해지며 직원들은 규율과 자제에 익숙해집니다.
회사의 커뮤니케이션 개선.
의사결정에 참여하고 양방향 커뮤니케이션을 통해 직원이 보다 자유롭고 솔직하게 커뮤니케이션할 수 있습니다. 참여, 명확한 목표 및 더 큰 개방성은 직원의 사기를 향상시킵니다.
계획의 효율성 향상
MBO 프로그램은 관리자가 결과 측면에서 생각하도록 장려함으로써 조직의 계획 프로세스를 강화합니다. 실행 계획을 개발하고, 목표를 달성하기 위한 리소스를 제공하고, 모호성을 논의하고 제거하려면 명확한 계획이 필요합니다. 간단히 말해서 MBO는 최고 점수뿐만 아니라 더 나은 처리.
직원 동기 부여
MBO는 그룹 또는 개인이 목표를 달성하기 위해 상상력과 창의성을 사용할 수 있는 기회를 제공합니다. 제시된 결과에 대한 객관적인 평가에 기반한 보상과 경영진과의 긴밀한 상호 작용도 직원 동기 부여에 유익한 영향을 미칩니다.
제어 효율성 향상
측정 가능한 목표의 명확한 목록은 제어를 위한 최대 기회를 생성하고 지속적인 모니터링을 통해 시간의 편차를 감지할 수 있습니다.
관리자 개발
MBO는 관리자가 필요한 리더십 자질과 기술을 개발하도록 돕습니다. 효과적인 관리사업 부문. 그러한 관리자는 목표 관리를 사용하지 않는 동료보다 더 빨리 경력 사다리를 오릅니다.
제한 사항 및 단점엠보
위에 나열된 MBO의 이점은 많은 관리자에게 MBO가 만병 통치약이라는 착각을 불러일으키며 이 접근 방식을 적용하면 회사의 효율성이 향상됩니다. 물론 이것은 사실이 아닙니다. MBO의 도입은 여러 가지 제한 사항과 관련이 있으며 접근 방식에는 자체 결함이 있으며 그 역할은 관리 품질 측면에서 불완전한 회사에서 구현될 때만 증가합니다. 이러한 단점과 제한 사항을 자세히 살펴보겠습니다.
높은 시간 비용
모든 수준의 목표는 모든 장단점을 분석하여 결정되며 시간이 많이 걸립니다. 관리자는 부하 직원에게 친숙해지기 위해 많은 회의를 개최해야 합니다. 새로운 시스템. 진행 상황에 대한 주기적이고 최종적인 평가 역시 시간이 많이 걸립니다.
“당근채기법”
MBO는 당근과 채찍을 기반으로 하는 방식으로 직원에 대한 무차별적인 압력을 수반합니다. 필연적으로 일부 직원은 명시된 것보다 낮은 성과를 거두어 사기에 영향을 미칩니다. 보상은 우수한 결과에 대해서만 제공됩니다.
문서 작업량 늘리기
MBO 프로그램은 지침, 매뉴얼, 설문지 및 보고서를 포함하여 수많은 문서를 제공합니다. 관리자는 지속적인 피드백이 필요하므로 직원은 지속적으로 보고서를 생성해야 하므로 문서 작업량이 늘어납니다. Howell에 따르면 “MBO의 효율성은 작성된 양식의 수에 반비례합니다.”
목표 설정 문제
한 직원의 작업이 다른 직원의 작업과 충돌할 수 있습니다. 예를 들어, 매출 증대를 위한 영업 관리자의 목표는 비용 절감을 위한 생산 관리자의 목표와 충돌할 수 있습니다. 이런 경우 사람들은 회사의 이익보다 자신의 이익에 맞는 길을 선택하는 경향이 있습니다. 또한 대부분의 기업은 관리자는 기준을 높이고 부하직원은 낮추는 경향이 있는 상황에 직면해 있습니다.
다음 문제를 별도로 고려해야 합니다.
검증 가능한 목표 설정이 어려움 목표가 너무 어렵다 결과를 사용하는 사람보다 목표가 우선 실제로 의미 있는 것보다 측정하기 쉬운 목표를 선호합니다. 장기 목표보다 단기 목표를 우선시
조정의 문제.
회사의 목표와 단위 및 개별 직원의 목표를 조정하는 데 심각한 어려움이 발생할 수 있습니다. 관리자는 모호하고 비현실적인 목표를 해석하기 어려울 수 있습니다.
각 연속 사이클마다 MBO의 효율성 감소
MBO 분야의 첫 번째 단계는 고무적일 수 있습니다. 시간이 지남에 따라 접근 방식의 이점은 새로운 주기마다 감소하기 시작하는 경우가 많습니다. 직원들이 이전 목표에 너무 몰두하기 때문에 새로운 기회를 놓치게 됩니다.
성공적인 구현을 위해 필요한 조건
개념의 위의 단점은 주로 접근 방식 자체가 아니라 구현되는 회사의 조직적 문제와 관련이 있습니다. 접근 방식의 성공적인 적용은 다음 조건에서 가능합니다.
모든 수준의 지원 목표별 관리의 구현은 모든 수준의 관리 지원이 있어야만 가능합니다. 부하 직원은 MBO가 조직의 정책이며 참여를 포함하여 구현의 성공 여부가 좌우된다는 것을 분명히 이해해야 합니다. 모든 사람에게 적용되는 정책이 아니라 일반적인 정책이어야 합니다. 직원이 MBO의 본질을 이해하고 접근 방식을 강제로 실행하면 거부 될뿐만 아니라 모든 프로세스에서 준비되지 않은 관리자의 과도한 참여로 이어질 수 있습니다. 관리자는 이러한 접근 방식을 회사의 목표와 통합하기 위해 목표별 관리 철학을 이해해야 합니다. 목표 이행에 대한 체계적인 통제를 도입하고 편차를 추적하는 것으로 시작하는 것이 유용하며, 관리자와 직원은 자신이 책임져야 할 현실적인 목표를 설정하는 방법을 배워야 합니다. “조직적 헌신” 목표에 의한 관리는 선언적이어서는 안 됩니다. 관리자의 적극적인 지원과 참여, 헌신이 바탕이 되어야 합니다. MBO는 특정 목표를 달성하기 위해 계획 작업에서 계획으로 전환해야 하기 때문에 관리자에게 어려운 과제입니다. Cunts가 올바르게 지적했듯이 “목표별 관리의 효과적인 프로그램은 관리 시스템의 전체 구조에 짜여져야 합니다. 그것은 스스로 존재할 수 없습니다. 자원과 시간의 적절한 할당 MBO의 구현은 결과를 가져오기 시작하기까지 3~5년이 걸립니다. 관리자와 부하 직원은 MBO가 마스터 키라고 가정해서는 안 됩니다. 시간과 자원은 올바르게 할당되어야 하며 직원들은 점차 MBO 철학에 젖어들어야 합니다. 지속적인 피드백 관리자가 직원의 진행 상황을 평가하고 문제를 식별하고 직원이 적시에 조언과 지원을 받을 수 있도록 관리자와 부하 직원은 지속적인 상호 작용을 해야 합니다. 부하 직원에게 적절한 시기에 승진과 급여 인상으로 적절한 보상을 하는 리더가 최대의 결과를 보여줍니다. 목표별 관리 단계
최대 결과를 얻으려면 여러 단계를 선택하는 것이 적절해 보입니다. 이 단계를 거치면 관리 효율성이 향상되고 목표별 관리의 특징적인 단점을 피할 수 있습니다.
목표 설정.
조직 목표를 설정하는 것은 주로 최고 경영진의 책임입니다. 목표가 정의되면 모든 직원에게 전달해야 합니다. 목표를 설정할 때 “핵심 결과”를 정의하는 것이 필요합니다.
부하 직원의 참여.
조직의 목표가 정의되면 리더는 부하 직원과 협력하여 개별 목표를 정의해야 합니다. 이 단계에서는 회사의 모든 직원이 참여합니다.
자원 계획
관리자는 부하 직원이 목표를 달성하는 데 필요한 모든 리소스를 보유하고 있는지 확인해야 합니다. 자원 분배도 부하 직원과 공동으로 수행됩니다.
구현
목표가 설정되고 자원이 할당되면 부하 직원은 작업을 실행하기 시작합니다. 지원이나 설명이 필요한 경우 경영진에게 문의할 수 있습니다.
설문조사 및 참여 평가.
경영진은 부하 직원과 함께 목표 달성을 위한 진행 상황을 주기적으로 검토합니다. 이러한 검토를 통해 진행 상황이 충분한지, 부하 직원이 어려움을 겪고 있는지 확인할 수 있습니다. 이러한 검토의 성과 평가는 공정하고 측정 가능한 기준을 기반으로 해야 합니다.
결론
목표에 의한 관리는 조직의 성숙도가 높고 최고 경영진이 이 접근 방식을 구현하려는 충분한 동기를 가진 회사에서만 효과적인 구현이 가능한 개념입니다. 접근 방식의 단편적인 구현은 목표 설정에서 검토에 이르는 모든 관리 프로세스의 높은 상호 의존성으로 인해 원하는 결과를 가져오지 못합니다. 접근 방식의 공식 구현은 접근 방식의 복잡성과 MBO 구현의 모든 단계에서 경영진 참여의 중요성으로 인해 원하는 결과를 가져올 수 없습니다.
목표에 의한 관리가 과학계에서 인정받고 수년 동안 실제로 시행되었음에도 불구하고 이 접근법에 대한 연구에 대한 피상적인 태도는 여전히 많은 국내외 기업에서 결정적인 결과를 낳지 못하고 있습니다.
핵심 성과 지표의 구현의 비효율성과 많은 분야에서 목표에 의한 관리의 다른 속성 러시아 기업국가적 특성이 아니라 형식적이고 단편적인 접근 방식과 관련이 있습니다.
브목표에 따른 관리 목표별 관리, MBO) 회사와 직원의 경영진이 목표를 공유하고 조직에 의미하는 바를 이해할 수 있도록 조직 내에서 목표에 동의하는 프로세스입니다.”목표 관리”라는 용어처음 소개되어 대중화되었습니다. 피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker(독일어: Peter Ferdinand Drucker))는 1954년 “경영의 실천”이라는 책에서
방법의 핵심”목표 관리”는 목표를 설정하고 행동 방침을 선택하고 의사 결정을 내리는 협력적인 과정입니다.
방법의 중요한 부분”목표에 의한 관리”는 설정된 표준에 대해 회사 직원의 실제 성과를 측정하고 비교하는 것입니다.
브
“목표별 관리” 방법을 사용하면 인사 관리 시스템을 전체 공급망 내의 비즈니스 프로세스 중 하나로 제시하고 표준 도구를 사용하여 인력을 관리하는 방법을 배울 수 있습니다.
이 방법은 “디지털화”의 작업 정의 및 설정을 통해 “인적 자원” 관리와 관련된 많은 매우 중요한 프로세스.
역사적으로 MVO 방식은 2000년대 초반 러시아 최초의 네트워크 회사(식료품 소매)에 의해 처음 실행되었습니다.
2004-2005년에 나는 특히 Pyaterochka에서 물류 국장으로 일할 때 우연히 이 방법을 구현했습니다.
우리는 그것을 오랜 시간(6개월 이상) 동안 구현했고, 그들이 말했듯이 “삐걱삐걱”합니다. 그 당시 우리는 눈에 보이는 큰 성과를 느끼지 못하고 기본적으로 추가적인 문제만 느꼈습니다.
하지만 세월이 흐르면서 나는 다시 마주해야만 했다. 방법 “MVO”, 이미 실용적인 면에서 더 세심하게 공부하는 과정에 있었는데 그때 배웠던 것이 정말 유용하게 쓰였습니다.
최고의 것 MVO 방식구현의 구체적인 예에서 이해할 수 있습니다.
추구 물류 시스템 감사중소기업에서 나는 매우 자주, 가볍게 말해서, 비논리적인 직원 동기와 관련된 문제를 다루어야 했습니다.
한편으로 모든 사람은 자신의 비즈니스를 보고 싶어합니다. 전신가능한 한 자동화되고, 반면에 모든 사람이 비즈니스에서 “친족주의”를 근절하고 “대체할 수 없는 사람”을 제거하기를 원하는 것은 아닙니다.
그리고 모든 시스템 비즈니스는 표준을 기반으로 하기 때문에 “인적 자원”, 비즈니스에서 사용되는 다른 모든 리소스와 마찬가지로 표준화되어야 합니다.
도덕적인 관점에서 사람을 기계나 일종의 소모품에 비유할 수는 없지만 비즈니스는 예를 들어 사람의 기분이나 리더에 대한 헌신의 정도에 의존해서는 안 된다는 것을 이해합니다.
비즈니스 성과에 어떤 영향을 미칠 수 있습니까? “인적 요인”?
예를 들어자동차 탱크에 연료를 부으면 특정 파이프라인을 통해 흐를 것이며 사람이 이를 위해 특정 방식으로 배치한 다음 올바른 압력과 올바른 혼합물의 일부로 엔진에 들어갑니다. 따라서 엔진이 시동되고 차가 출발합니다.
그러나 아무리 연료를 채우고 최적으로 준비하더라도 운전실에 운전자가 없으면 차는 움직이지 않습니다.
그리고 운전자의 경우 모든 것이 연료보다 훨씬 더 복잡합니다. 어디에서 어떻게 연료를 공급하든 간에 연료는 어쨌든 그곳으로 흐를 것입니다. 그러나 운전자는 항상 그런 것과는 거리가 멀고 자신을 안내하는 사람이 원하는 방식으로 그곳에 도착합니다.
연료는 운전자와 동일한 자원이며 동일한 목적으로 사용됩니다. 특정 경로를 따라 특정 속도로 특정 지점까지 자동차를 이동하는 것(자동차가 연료 없이는 드라이버 없이).
그러나 어떤 이유에서인지 동일한 시스템의 개별 자원으로서 그들을 대하는 태도는 완전히 달라야 한다는 것이 일반적으로 받아들여지고 있습니다.
운전자가 있는 자동차와 같이 비교적 복잡하지 않은 시스템을 다음과 같은 훨씬 더 복잡한 시스템에 투영함으로써 운송 물류어느 회사에서나 두 시스템 모두에서 인적 요소의 역할이 똑같이 매우 중요하다는 것이 분명해집니다.
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그리고 무엇을 해야 할까요? 특정 목표를 달성하는 과정에서 시스템과 각 링크의 원활한 운영을 보장하는 방식으로 인적 자원을 관리하는 방법을 배우는 방법은 무엇입니까?
결국 사람은 기계가 아니지만 비즈니스는 “인적 요인”에 관계없이 원활하게 작동해야 합니다. 그렇지 않으면 결코 성공할 수 없습니다.
그것은 바로 위의 문제를 해결하기 위해 고안된 것입니다. Peter F. Drucker의 “목표 관리” 방법.
무엇인가 기본 원리들이 방법?
MBO 방식의 첫 번째이자 가장 중요한 원칙은 올바른 목표 설정입니다.
아시다시피, 모든 상업 회사의 주요 목표는 설립자를 위해 바람직하게는 안정적이고 장기적으로 이익을 내는 것입니다. 현재 활동과 여전히 개발을 위해 무언가를 남겨 둘 것입니다.
그리고 아시다시피 가장 간단한 이익 공식은 다음과 같습니다.
이익 = 수익 – 비용
또한 이윤을 높이려면 수익을 높이고 비용을 줄여야 합니다.
따라서 같은 회사에서 이 회사의 모든 부서와 모든 직원이 단일 최종 결과를 달성하기 위해 정말로 동기가 부여된 경우(이 경우 특정 조건에 따라) 이익을 창출하기 위해 이 회사에 대해 다음과 같이 말할 수 있습니다. 목표 설정, 그녀는 “MBO” 방법을 제대로 구현할 수 있었습니다.
그러나 이것은 이론적이지만 실제로는 때때로 완전히 다르게 발생합니다.
예를 들어, 나는 최근에 소규모 제조 기업에서 일을 했고, 이 회사의 여러 부서가 완전히 다른 목적을 위해 일한다는 문제에 부딪쳤습니다.
예를 들어, 영업 부서는 수익을 늘리려는 동기가 있었지만 비용을 줄이려는 동기는 전혀 없었습니다. 그리고 그 결과, 그 규모가 보너스 규모에 직접적으로 반영되는 수익 추구에서 영업 관리자는 실제로 눈치 채지 못했으며, 소송 비용이 증가에 기여했습니다.
그리고 이것은 다음과 직접적인 관련이 있습니다. 운송비, 유지비 초과 준비금, 비용 창고 처리등.
결과적으로 영업 관리자는 항상 보너스를 받았고 일반적으로 회사는 손실을 입었습니다. 각각 비용이 이러한 방식으로받은 수익보다 빠르게 증가했기 때문입니다.
일반적으로 창고에서는 모든 사람이 “봉급”이었고 회사에 어떤 목표가 설정되었는지 전혀 신경 쓰지 않았습니다. 운송 서비스에서 배송을 담당하는 전문가는 실제로 발송자 기능 (현재 작업 만) 만 수행하고 영업 부서의 요청에 따라 배송을 구성했으며 배송 비용을 줄이려는 동기가 전혀 없었습니다.
그리고 일반적인 결과에서는 모든 사람이 괜찮고 이 사업의 책임자인 한 명의 직원만 손실을 입는 것으로 나타났습니다.
이것은 목표가 올바르게 설정되지 않은 경우에 발생합니다.
“MBO” 방식의 두 번째 원칙은 올바른 작업 설정입니다.
부하직원에게 과업을 정하는 것이 어려울 것 같습니까?
그는 그를 사무실로 불러내서 “눈썹을 더 중요하게 여기며” 단호한 목소리로 해야 할 일을 발표했습니다.
그러나 아니요, 작업을 실제로 완료하려면 특정 방식으로만 설정하면 됩니다.
MBO 방법은 다음을 제공합니다. 목표를 설정하는 2가지 주요 방법:
ㅏ) 일회성 작업
비) 기능적 작업
일회성 작업에는 한 번 설정된 작업이 포함되므로 각 작업을 구현하면 헤드가 별도로 제어해야 합니다.
그리고 기능적 작업에는 작업이 포함되며, 그 구현은 직원이 직무에 따라 주기적으로 수행해야 하는 기능과 “연결”됩니다.
그리고 작업 완료 기간이 직원이 급여를받는 기간과 일치하는 경우 관련 기능 작업을 수행하는 정도에 따라 직원의 급여가 발생합니다.
이제 방법에 대해 MBO 방식에 따라 작업을 설정해야 합니다.
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아시다시피, 한 소비에트 고전에 따르면 러시아어는 매우 “강력하고 자유로우며” 그 내용이 때때로 완전히 다른 방식으로 해석될 수 있습니다.
예를 들어, 간단한 작업: 한 테이블에서 연필을 가져와 다른 테이블로 옮깁니다.
이 작업은 본질적으로 다양한 방식으로 수행될 수 있는 프로세스에 대한 설명이며, 동시에 다양한 결과를 달성하여 완전히 다른 양의 리소스를 소비합니다.
예를 들어:
) 연필을 가지고 근처 테이블에 놓을 수 있습니다.
b) 연필을 가져다가 근처에 있는 탁자 위에 놓을 수 있지만, 연필이 떨어져서 더 이상 쓸 수 없게 되는 방식으로,
c) 테이블에서 연필을 가져와서 30km 거리로 가져간 다음 다시 돌아가서 다른 테이블에 올려 놓고 그 위에서 2일을 보낼 수도 있습니다.
위의 세 가지 프로세스 모두 작업과 모순되지 않지만 구현 결과는 분명히 완전히 다릅니다.
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따라서 원하는 결과를 얻으려면 작업을 공식화하기 전에 다음이 필요합니다. 작업을 설정하는 사람과 수행할 사람은 서로 동의하며 “해안에서”라고 말합니다. 구현을 위한 특정 규칙(기준, 형식) .
이러한 작업 설정 형식은 이미 발명되어 오래전부터 존재했으며 이를 -라고 합니다.
단어 똑똑한영어에서 번역 된 것은 “똑똑하고, 똑똑하고, 교활하고, 기민하다”는 의미입니다.
그러나 이것은 특정 의미를 가진 단어일 뿐만 아니라 다음 부분으로 구성된 “똑똑한” 약어이기도 합니다.
특정한- 특정한
작업은 명확하고 모호하지 않아야 합니다. 직원이 자신의 방식으로 잘못, 잘못 이해할 수있는 기회가 한 번 이상 없도록 공식화되었습니다.
측정하다- 측정 가능
과제 달성 여부를 평가할 기준을 명확하게 공식화할 필요가 있다. 이러한 기준은 양적(백분율, 돈, 조각 등)과 정성적(이 경우 목표를 달성할 가치가 있다고 생각하는 것과 그렇지 않은 것을 매우 정확하게 설명해야 함)할 수 있습니다.
달성- 실현 가능 한
과대 평가 된 작업은 의욕을 떨어 뜨립니다. 직원이 목표를 불가능하다고 생각하면 목표를 달성하기 위해 충분한 노력을 기울이지 않을 가능성이 큽니다.
관련 있는- 관련 있는
큰 목표/과업을 말하며, 그것의 일부입니다. 직원은이 작업의 구현이 회사의 전략적 계획 달성에 어떻게 기여하는지 기억해야합니다.
시간 제한- 시간 제한
시간 제약, 즉 특정 기한으로.
따라서 일회성 작업으로 모든 것이 명확합니다.
당신은 부하에게 전화를 걸고, 그에게 임무를 부여합니다. 스마트 형식, 그런 다음 동일한 형식으로 실행을 평가합니다.
물론이 경우 둘 다 특정 규칙, 조정 및 구현에 따라 작업을 설명하기 위해 열심히 노력해야하지만 원하는 결과를 얻을 확률이 크게 높아집니다.
그러나 기능적 작업은 조금 더 복잡합니다.
아마도 자신의 삶을 더 쉽게 만들고 매번 주기적으로 반복되는 작업의 공식화에 참여하지 않기 위해 구현의 효율성에 대한 몇 가지 지표가 발명되었을 것입니다.
예를 들어, 특정 회사에서 운송 서비스를 생성할 때 최소한의 비용으로 영업 부서의 요청에 따라 중단 없는 상품 배송을 보장하는 임무입니다.
이 작업은 이 운송 서비스의 전체 운영 기간 동안 설정되므로 기능 작업이라고 합니다.
그런 다음 운송 서비스 책임자 및 해당 직원과 특정 지표에 동의하고 월별 기준으로 급여 전에 평가됩니다.이 작업 (프로세스)을 얼마나 효과적으로 수행하는지
분명히 모든 프로세스는 더 효율적이거나 덜 효율적일 수 있습니다. 프로세스 효율성의 정도를 결정하는 방법은 무엇입니까? 분명히, 그 효과에 대한 일부 지표에 따르면.
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이러한 지표의 모든 프로세스는 무한한 수를 가질 수 있지만 프로세스의 효율성에 대한 실제 평가의 관점에서 모든 프로세스가 중요할 수는 없으므로 혼동을 일으키지 않고 프로세스를 단순화합니다. 특정 조치를 가능한 한 많이 평가하기 위해 주요(핵심) 조치만 강조 표시하고 평가의 지표를 사용하려고 합니다.
이러한 측정항목을 KPI(영어 핵심 성과 지표).
현재, KPI프로세스의 효율성을 평가하는 데 매우 널리 사용되었지만, 이를 사용하는 모든 사람이 이러한 지표로 실제로 측정할 수 있는 것과 올바르게 수행해야 하는 방법을 진정으로 이해하는 것은 아닙니다.
특정 프로세스의 가장 핵심적인(주요) 성과 지표를 찾는 방법을 배우는 것은 MVO 방법의 가장 어려운 작업 중 하나입니다.
예를 들어, 다음과 같은 표준 핵심 성과 지표가 운송 물류에 사용됩니다.
) 1루블의 화물을 운송하는 비용(즉, 배송의 수익성 = 운송비/화물 비용, %)
b) 1kg 또는 m3의 화물 운송 비용
c) 1km 달리기당 배송비
d) 자동차를 사용하는 시간의 비용
e) 중량 및 부피에 따른 밴 적재 비율
f) 배송 과정에서 운송 결함 비율
g) 그리고 훨씬 더
그러나 이러한 지표 중 어느 것이 더 중요하고 어느 것이 덜 중요하며 어떤 순서로 올바르게 분석되어야 하는지는 이러한 특정 조건에서 적용되는 실제 조건을 기반으로만 결정할 수 있습니다.
MBO 방법의 세 번째 원칙은 인적 자원을 고려하고 실제 조건, 비즈니스 프로세스에 맞게 올바르게 공식화되었습니다.
알려진 바와 같이 비즈니스를 설명하는 데 사용됩니다. 비즈니스 프로세스. 표준 1단계 비즈니스 프로세스의 예 IDEF0 형식으로유통 사업은 그림 1에 나와 있습니다.
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그림 1
도움으로 비즈니스 프로세스거의 모든 비즈니스를 설명할 수 있습니다.
요컨대, 더 적은 독창성비즈니스 프로세스에서 인사 관리 시스템을 포함하여 결과가 더 효과적입니다.
나는 다음에 그것을 설명하려고 노력할 것이다. 좋은 예.
한 사업가는 열대 섬 중 한 곳의 해먹에 누워 뱃속에 노트북을 싣고 장엄한 자연을 즐기며 사업을 하고 있고, 다른 한 사업가는 “소매를 팔꿈치까지 걷어올리며” 로더를 실은 트럭에서 짐을 내립니다. 낮에는 회계를 줄이고 저녁에는 회계를 줄입니다.
그리고 그들은 똑같이 벌고 있습니다. 동시에 첫 번째 사업가는 자신의 사업이 강력하고 안정적이라고 확신하고 두 번째 사업가는 항상 “무슨 일이 있어도”모든 것을 두려워하고 “언젠가”라고 말합니다. 그리고 비밀은 무엇입니까?
그리고 그 비밀은 첫 번째 사업가가 모든 비즈니스 프로세스를 가지고 있다는 것입니다. 올바르게 설명, 표준화된, 공식화, 국민이 옳고 옳다 동기 부여따라서 그에게 아무 일도 일어나지 않으며 시스템 자체가 비즈니스 관리에 대처하는 동시에 자가 학습(!)
그리고 두 번째 사업가는 아무데도 설명하지 않았으며 그의 전체 사업은 그의 머리에 있습니다.
그리고 그는 “다음 구멍을 막는 것”과 “다음 불을 끄는 것”에만 모든 시간을 보내고 매일 모든 것이 그에게 새롭고 다릅니다. 모든 것이 독특하다, 그는 항상 다음과 같이 살고 있기 때문입니다.
“… 우리는 배관 비용을 낼 시간이 없습니다. 우리는 물을 나릅니다!”
여기에 당신의 독창성이 있습니다.
그리고 이제 비즈니스 프로세스의 체계화 및 공식화에서 인력의 역할은 무엇입니까?
왜 첫 번째 사업가 자신은 현재 작업에 실제로 참여하지 않고 부하 직원만을 감독하고 두 번째 사업가는 모든 것을 잡고 가능한 한 많은 직원을 자신으로 교체하려고 시도하지만 여전히 아무 것도하지 않는 이유는 무엇입니까?
그리고 최초의 사업가가 가지고 있기 때문에 인사 관리 시스템, 원활하게 실행되고 거의 개입이 필요하지 않으며 두 번째는 시스템이 전혀 없습니다.
그러한 사업가는 자신을 신뢰할 수있는 소규모 그룹의 사람들과 가장 자주 둘러싸고 회사의 다른 모든 직원을 “임시 직원”으로 간주합니다.
결과적으로 그는 모든 주요 기능을 “대체 불가능한 사람들”, “급여에서 급여로” 일하는 직원을 위한 다른 모든 기능과 첫 번째 기회가 시작됩니다. “미완성품을 줍다”또는 “간단한 방식으로” 작업하십시오.
그래서 우리는 사업을 하는 두 가지 예를 봅니다. 당연히 외부에서 보면 첫 번째 옵션이 두 번째 옵션보다 훨씬 더 좋고 더 좋아 보입니다.
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그러나 최초의 사업가는 어떻게 그러한 우수한 시스템을 구축할 수 있었습니까?
아마도 인간으로서 최초의 사업가 호기심이 많고 체계적인, 사업을 시작하는 단계에서도 다른 “자전거”를 발명하는 데 시간과 돈을 낭비하지 않았지만 실제 경험에서 이미 발명되고 테스트 된 인사 관리 방법의 사용에 대한 올바른 결정을 즉시 내렸습니다.
그는 회사에서 이것을 찾고 연구하고 구현했습니다. 방법, 그리고 이미 이 중요한 리소스를 사용할 수 있는 상태에서 이를 기반으로 비즈니스를 만들고 개발하기 시작했습니다. 이것이 아마도 그가 그토록 훌륭한 결과를 달성할 수 있었던 이유일 것입니다.
90-00년대에 사업을 시작한 사업가들 사이에는 공짜 수익을 모두 회전율에 투자하여 회전율을 높여 성공적인 비즈니스를 할 수 있다는 의견이 있다는 것은 비밀이 아닙니다. 부자가 되십시오. 그것이 더 간단할 수 있을 것 같습니다. 나는 제품을 사고, 팔고, 구제하고, “평생 조금 남겨두고”, 나머지 돈을 모두 “유통”에 투자하여 증가했습니다.
그러나 현재로서는 이 개념에만 의존하면 더 이상 체계적인 비즈니스를 구축할 수 없습니다.
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새로운 현대 물류 기술 및 비즈니스 관리 시스템 구축 방법을 습득하는 데 돈을 투자하지 않으면 한 번의 자금 순환으로 인해 체계적인 비즈니스를 구축할 수 없기 때문입니다.
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